回顧E-Learning在中國企業(yè)的應(yīng)用不難看出，隨著市場環(huán)境和企業(yè)需求的不斷變化，E-Learning不斷完成它的升級換代。2010年的企業(yè)E-Learning市場也不例外。同之前相比，E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合成為今年最大的一個亮點。這個趨勢在“企業(yè)E-Learning卓越實踐高峰論壇”的幾位演講嘉賓的發(fā)言中得到了充分的體現(xiàn)和最好的詮釋。

在論壇中聽到的精彩案例和卓越實踐，讓聽眾深感E-Learning絕不僅僅只是個技術(shù)平臺，它讓企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)作和市場運(yùn)作中得到的點滴智慧，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)造就的不同人才匯集起來，由涓涓細(xì)流匯集成巨大的能量，點亮了整個企業(yè)的智慧之光，讓企業(yè)面對復(fù)雜多變的產(chǎn)品和市場時，變得如同具有多種智慧的將軍一樣，應(yīng)付自如。

兩條路徑驅(qū)動知識之輪

無論是考慮該不該上E-Learning平臺、該上什么樣的E-Learning平臺，還是反思E-Learning平臺對于企業(yè)的價值何在、究竟應(yīng)該在人力資源管理起到什么作用，歸根結(jié)底，每位已經(jīng)從事或者即將從事E-Learning的人所糾結(jié)的問題有二: 一個是人才管理，一個是知識管理?；蛘哒f，所有企業(yè)實施E-Learning無非就是解決這兩個關(guān)鍵點。

人才管理和知識管理是E-Learning發(fā)展的兩條主要路徑?！?010中國企業(yè)E-Learning應(yīng)用研究報告》指出，企業(yè)E-Learning 應(yīng)用在朝目標(biāo)應(yīng)用的發(fā)展過程中，呈現(xiàn)出兩條明顯不同的路徑: 一些企業(yè)在E-Learning與績效的結(jié)合、崗位能力模型的結(jié)合以實現(xiàn)促進(jìn)人才發(fā)展與管理上有著明顯的需求;另一些企業(yè)則在多種學(xué)習(xí)方式的引進(jìn)、促進(jìn)非正式學(xué)習(xí)實現(xiàn)知識管理上有著明顯的需求。

深圳航空公司實施E-Learning的路徑——以人才發(fā)展為內(nèi)核建設(shè)LMS(學(xué)習(xí)管理系統(tǒng))，明顯屬于第一種。這是由航空公司培訓(xùn)的特點決定的，譬如具有嚴(yán)格的崗位資格訓(xùn)練體系、具有相對獨立的訓(xùn)練中心、具有不斷復(fù)訓(xùn)維持的特點等等。如何運(yùn)用一個平臺來完成這么復(fù)雜的工作?深圳航空公司把所有問題歸結(jié)為一個鏈條，那就是某員工在什么崗位的什么級別上——他應(yīng)該具有什么能力——這個能力要通過什么樣學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)——如何來組建這個學(xué)習(xí)活動。然后，根據(jù)人力資源所確認(rèn)的崗位，培訓(xùn)部門構(gòu)建了相應(yīng)的能力池、項目池和課程池，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了資源池。最終，通過把能力池中的能力模塊同項目池中的學(xué)習(xí)活動模塊對接，找到相應(yīng)的課程和資源完成培訓(xùn)。也就是說，深圳航空公司培訓(xùn)部通過E-Learning和人才管理的深度整合，把日常培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)化為平臺語言，實現(xiàn)崗位與能力的無縫對接，進(jìn)而讓員工清楚自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)提供人才分析和能力分析，為員工和企業(yè)帶來收益。

知識管理就是通過運(yùn)營知識，把好的創(chuàng)意、好的點子、好的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變成企業(yè)的生產(chǎn)力，最終轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值。論壇中，無論是天獅集團(tuán)提出的冰山理論還是招商銀行八大系統(tǒng)之一的知識管理系統(tǒng)，還是愛立信中國學(xué)院提出的E-Learning2.0概念，強(qiáng)調(diào)的都是企業(yè)知識的管理，是互動和共享?？梢哉f，知識管理是把個人知識轉(zhuǎn)化為組織智慧的有效途徑。這一觀點已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)識到并主動轉(zhuǎn)化為實際行動，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

知識管理點亮組織智慧

知識管理的價值何在?舉例來說，針對一個客戶，一名工程師做出一個方案。到另外一個客戶時，可能有40%是相似的，但這項工作卻是由別的工程師來完成，所以一切都要重新開始。到第三個客戶時，可能有20%內(nèi)容和第一個客戶的方案相似、60%內(nèi)容與第二個客戶的相似，如果不是第一個或第二個工程師來做，其他工程師就要花費(fèi)同樣的時間去做第三個客戶。但如果從第一個工程師起就把相關(guān)的內(nèi)容整理出來，那么大家就可以相互學(xué)習(xí)和再創(chuàng)造。這就是分享的價值。

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的管理和運(yùn)用已成為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力不可缺少的因素。知識管理的對象是知識，而任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學(xué)習(xí)”、“應(yīng)用”、“創(chuàng)新”等運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，這些知識運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)組合成的一個螺旋上升的閉環(huán)，被稱為“知識之輪”。所以，知識管理的價值不僅僅體現(xiàn)在知識的共享上，更集中體現(xiàn)在自有知識和共享知識碰撞過程中的知識創(chuàng)新上，即在追求員工知識最大化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)知識的增值。簡而言之，知識管理的價值就是點亮了組織的智慧。

那么，實現(xiàn)知識管理的關(guān)鍵問題是什么，或者說如何驅(qū)動“知識之輪”呢?專業(yè)人士指出，文化、管理、技術(shù)三者是不可或缺的要素，但關(guān)鍵還是看企業(yè)文化與知識分享的文化匹配度，與此同時還要很好地把握員工需求。

人才是河流不是水庫

人才管理和知識管理雖是兩條路徑，但目標(biāo)卻是一致的。企業(yè)會因組織、人員等方面的特點在實施E-Learning過程中選擇不同的突破點。雖然實現(xiàn)方式不同，但殊途同歸，企業(yè)實施E-Learning的最終目標(biāo)是一致的，即實現(xiàn)E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合，建立企業(yè)的學(xué)習(xí)或知識門戶。

美國賓州大學(xué)華頓商學(xué)院教授卡培里曾提出: 不要把人才當(dāng)作是一個水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理;不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。也就是說，企業(yè)不能再把留住人才當(dāng)作一個目標(biāo)，而是設(shè)法通過工作設(shè)計、薪資、團(tuán)隊建立等等影響員工流動的方向以及頻率，與此同時，通過推動知識管理、建立企業(yè)知識共享機(jī)制，來強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力，才是“流動”之后人才管理的一個解決之道。

由此可見，人才管理和知識管理是一種耦合的關(guān)系，在未來一年或幾年，E-Learning的兩種不同的實現(xiàn)方式相互融合也不無可能。但無論企業(yè)E-Learning如何發(fā)展、如何變化，有一點是始終不變的，它不適用于拿來主義，好的探索和經(jīng)驗都是本土化改造之后的產(chǎn)物。