寶鋼:十年練就傳統行業E-Learning春天
在我們以往采訪的E-Learning案例中,E-Learning較多應用于國外大型企業、跨國公司、國內金融、保險、電信等機構,而傳統行業成功應用E-Learning的并不多見。寶鋼卻是個特例,他們的E-Learning成果獲得了世界鋼鐵協會網上煉鋼大賽第一名,全國冶金行業管理創新成果二等獎,上海市企業現代化管理創新成果二等獎。從十年前的不被認可,到E-Learning建設納入公司信息化建設規劃,E-Learning納入公司員工培訓體系。再到如今獲得多項殊榮,寶鋼E-Learning實踐走過了不平凡的十年路。
寶鋼人才開發院網絡培訓中心主任周勝接受采訪時表示,經常有一些機構到寶鋼參觀后信心百倍地回到自己單位,沒多久又垂頭喪氣來找他抱怨E-Learning很難應用起來。周勝指出,實施E-Learning其實并沒有什么秘訣可言。不同企業的培訓理念、培訓體系不同,學習的氛圍和環境也不同,所以在具體應用環節一定存在差異,但有一條是相通的,即一定要得到公司高層的認可,并得到各級人力資源部門、相關專業部門的支持。“只要堅持不懈,把握時機,E-Learning春天一定會到來。”
對標找差距
李桂云:一些人曾把寶鋼比喻為“制造行業中的E路先鋒”,聽到這樣的評價您有何感觸?
周勝:作為位居全球鋼產量前列的寶鋼,我們已經連續七年進入世界500強之列,并再度當選“全球最受尊敬的公司”,先建校再建廠,這是寶鋼一直保留下來的傳統,E-Learning在行業里得以成功應用,與這樣的背景是分不開的。在國內制造企業,特別是央企,應該說寶鋼的信息化還是走在前列的,不論是辦公系統,還是電子商務、知識管理。因此,整體來看,我們做得不錯。但“先鋒”可能談不上,跟一些跨國公司相比,我們有一定差距。譬如韓國的浦項鋼鐵集團,雖然其在E-Learning方面的起步比我們要稍晚一點,但是發展得非常快,應用方面做得也非常好。通過對標,我們看到了差距。所以,“先鋒”更多的是對我們的一種鼓勵。
李桂云:目前E-Learning多應用于金融、保險等行業,與這些行業相比,制造業的培訓特色體現在哪些方面?
周勝:E-Learning在金融、保險行業的應用很成功,值得我們學習。但作為制造業,員工培訓有其自身的特點和規律。我們的培訓特色主要體現在幾個方面。
第一,我們的E-Learning是作為公司培訓體系的一個重要組成部分。從ASTD的數據來看,國際上大型組織E-Learning所占培訓的比例是35%,遵循國際普遍規律,目前我們也是控制在35%左右。
第二,我們的E-Learning是員工能力提升的重要手段。集團下屬部分子公司已經建立了基于員工能力素質模型的課程體系,員工可配置個性化的學習課程,E-Learning大大提高了員工學習的自主性。
第三,它是跨地域學習的一個選擇。寶鋼各子公司分布在全國各地,在江蘇、浙江、廣東、新疆都有生產基地,有海外公司,還有分布在國內幾十個省市的服務單元,他們的學習怎么辦?遠程方式是一個必然的選擇。
第四,它是對公司知識管理的極好支撐,是實現知識積累、共享和知識推送的主要工具。
另外,它是非常好的緩解工學矛盾、減輕集中培訓壓力的方式。按照每年12萬人次的培訓量來計算,我們人才開發院每個工作日就要培訓2千多人,這是不可思議的。但采用E-Learning的方式,我們每天的面授培訓量就減少了500人左右,成本大大降低。
李桂云:關于投入產出的問題,不同人有不同的觀點。一種觀點是,從短期來看,E-Learning是節省成本了,但長期的話,隨著平臺功能的逐步完善、課程資源的補充,它的投入也是很大的,不比面授少多少。從寶鋼的實踐來看,情況是怎樣的?
周勝:我們從兩個角度計算了一下,首先是從員工機會成本來算,由于員工的E-Learning學習是業余進行的,也就是說學習沒有影響工作,因此每年公司員工機會成本降低高達好幾千萬元。其次,系統平臺和網絡課件是要投入,但這個投入不是一次性的,至少要用兩三年或更久,器材也一樣,所以下一次的更新一定是在幾年以后。這樣看,我認為E-Learning還是比面授成本要低得多,目前看寶鋼每年在E-Learning方面的投入大約是面授培訓的1/8左右。
“培育”時機
李桂云:作為一位行業資深人士,您對E-Learning在行業中的有效應用,最深的體會是什么?
周勝:堅持不懈,把握時機,春天一定會到來。為什么這么說?2000年5月,寶鋼多媒體網絡教育中心成立,7月,寶鋼E-Learning平臺正式上線運行。從2000年到現在,我們已經做了十年。經歷了2000年-2003年的起步階段、2004年-2005年的推廣階段和2006年開始的發展階段,寶鋼E-Learning走過了十年,從最初的不被認可,到如今寶鋼提出了打造數字化寶鋼的目標,辛勤付出終于結出希望的碩果。2010年,我們實施完成E-Learning培訓項目(課程)341門,培訓學員5萬多人次。
起初,我們做得相當辛苦。在平臺上放了一些課程,鼓勵大家去學,但沒有什么效果,也不受關注。即使在這樣的不利環境下,我們還是堅持了下來,今年不行,沒關系,明年繼續做一些宣傳,做一些包裝,等待時機。隨著制度和流程的不斷完善,我們的情況也逐漸有改觀。2006年,我們終于迎來了一個大好機會--新進大學生培訓。
我們跟人力資源部一起策劃,做了一千多名大學生崗位實習階段的培訓,為期一年半。要求他們每年固定學習一定課時的E-Learning課程,考試不合格者,實習期的轉正將要推遲。分布在全國各地的一千多名大學生接受了這個培訓,由于基礎好,適應這種學習方式,所以培訓的效果相當好。這件事影響非常大,E-Learning這種培訓方式也因此受到了從公司領導到人力資源部門,再到員工的關注和認可。
也就是從2006年開始,寶鋼的E-Learning迎來了它的春天,公司不僅把E-Learning納入到公司的培訓體系,還將這個成功培訓方案寫入了《關于加強寶鋼新進大學生培養工作的指導意見》。
李桂云:傳統行業應用這種現代化的手段,歷時十年的磨礪與考驗。在堅持過程中,您沒有困惑嗎?
周勝:談到困惑,我覺得首先就是觀念和信息化的能力完全不同,這是一個比較大的困惑。如果到電信行業、IT行業,說上網做一些事情,這是很正常的事。但在傳統制造業不同,員工的信息化能力要弱一些,很多員工家里甚至連電腦都沒有。第二個困惑是E-Learning對面授的培訓體系,特別是面授教師的沖擊很大。一方面,在內容上,無論是管理,還是技術,E-Learning是全覆蓋的,這就導致了沖突的發生。另一方面,老師們也有疑問--你們E-Learning都搞了,還讓我干什么,所以老師們很反感。沖突在開始的幾年比較突出。現在來看好多了,老師們慢慢地接受了這種形式和方式。三是與管理體制和制度之間的一些矛盾。幾乎我們所有的體制和制度的對象都是支持面授,它不支持E-Learning,甚至跟E-Learning是矛盾的,這塊阻力也是比較大的。
李桂云:您提到對面授培訓體系、面授教師的沖擊,具體來說,你們是如何緩解這個沖擊的?
周勝:實際上是做了一些引導,讓他們消除“有了E-Learning培訓,面授教師就沒飯吃了”的疑慮,讓他們明白實際上我們只是把部分成熟的、適合網上學習的課程作為網上資源供員工學習,而不是所有的課程,他們同時可兼任網上輔導教師。第二,讓老師們知道,把內容拿出來做成課件,這是你的成果,也是新的嘗試與體驗,從這個角度去鼓勵他們。第三,在機制上要求和鼓勵教師以混合的形式來形成課程體系。我們目前正在把這800多門基礎課程逐年的網絡化,現在已經達到了百分之五十多。
人才開發戰略下的E-Learning發展
李桂云:目前一些高校希望與企業開展非學歷方面的培訓,據了解寶鋼在遠程學歷教育方面已與東北大學、上海交通大學等合作多年,在遠程非學歷方面是否也有合作?高校參與企業非學歷培訓需要破解哪些難題?
周勝:在優質資源較少的情況下,我們選擇了跟一些院校開展遠程學歷教育,近幾年隨著可供選擇的大學資源越來越多,我們把更多的選擇權留給了員工。與高校開展的遠程學歷教育的合作,會逐漸退出,而把更多精力放在員工的非學歷培訓方面。我們絕大部分課程都是由人力資源部門、現場員工提出實際需求后,按照專業教師的要求,現場編寫的。課程開發出來以后,有的做成課件供員工網上學習,有的則進行面授。我們每年開發課程的量很大,都在一二百門左右,有很多是針對寶鋼的特定人群的特殊需求。從需求出發,密切結合企業實際,才有針對性。針對性有了,才有有效性。培訓要有針對性,還要有有效性。針對性誰來保證?人力資源部門提出需求,保證針對性,有效性則由培訓部門來保證。
高校參與企業培訓最要突破的就是針對性的難題。高校資源都是針對全國各地、每個城市都適用的。哪個高校的哪門課程對我們來說是適用的?很難說。所以主要是針對性的問題。這點對于高校來說,解決起來難度相當大。
李桂云:在資源建設方面,寶鋼有何成功經驗?對平臺和課件供應商您有何建議?
周勝:我們通常把基礎設施建設比作是鋪“路”,系統比作是“路”上的“車”,而資源即為“車”上的“貨”。寶鋼E-Learning培訓建設注重“路”帶“車”、“車”促“路”、“路”、“車”、“貨”并重的發展原則,逐步形成了具有寶鋼特色的信息化資源保障體系和資源共享庫。
在課件資源建設方面,我們通常是結合各部門的需求,自建課程,因為我們人才開發院本身有較為強大的師資隊伍。課程開發主要依托公司內部的兼職教師(專家),有價值的課程會現場錄制流媒體課件,網絡課件入庫管理,實現知識經驗課程化。并通過專家咨詢、專家博客、實時交流、主題研討等方式完善資源的進一步積累。
我們采購的課件不多,大約20%的比例,都是基礎類課件,我們會選擇比較固定的合作伙伴。長期合作后,他們會很快理解我們的想法,形成的風格、格式、框架等也比較合乎我們的要求。同時我們會用專門的教師與他們對接,老師不參與課件的具體制作環節,主要結合培訓需求,與內容提供方溝通,參與教學設計和腳本撰寫,以便課程更具有針對性。
對于平臺提供商而言,我想針對那些剛接觸E-learning的企業,他們應該更多扮演咨詢者的角色,為企業排憂解難,答疑解惑。而對于我們已經開展E-learning的企業,傾聽需求,完善功能,共同成長應該是關鍵。我們平臺的一些功能,如離線學習,輔導教師的短信提醒功能,管理區域、學習區域、交流區域的劃分等,對平臺提供者而言需要個性化定制,盡管做起來很辛苦,但對他們也是一個重要積累。
李桂云:寶鋼人才開發院的定位是作為員工教育培訓基地、公司管理研究的基地、員工創新活動的基地,E-Learning除了在教育培訓方面發揮一定作用,在其它兩個方面是否也有所作為?
周勝:2007年8月,寶鋼教育培訓中心更名為寶鋼人才開發院。人才開發院的定位是寶鋼的員工教育培訓基地、公司管理研究基地和員工創新活動基地。我們要把學院建成傳授價值理念、共享知識經驗的講壇;傳播最佳實踐成果、助推管理變革的智庫;同時它還是傳承創新成果、激發創新活動的平臺。除培訓外,E-Learning做的主要是一些支撐性的工作。比如公司的管理研究成果最終要跟研修結合在一起,即管理診斷、研究和研修三位一體。既然是三位一體,我們就要把成果課程化;對于員工創新活動這一塊,我們同樣是做一些支撐,為員工創新活動搭建平臺。譬如對一些創新的理念、方法,我們通過知識管理的方式進行實時的發布與共享。
人才開發院建設的最終目標是聚焦在圍繞公司戰略來提升公司績效上。一方面要做好支撐公司戰略實施,另一方面要支撐公司實現員工與企業的共同發展。怎么把公司發展戰略化解成員工職業發展和能力提升需求,從而形成公司的培訓計劃,這是公司人力資源部門和企業大學集中要解決的問題。我們的E-Learning也正是圍繞這樣的目標開展工作。

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