隨著員工能力與意愿的改變，上級的領導風格隨之改變，有助于獲取較高的生產(chǎn)力和士氣，完成企業(yè)目標。合適的領導風格可以將下屬帶到新的階段，并使員工在不同的發(fā)展階段都可以最大化地為企業(yè)效力。而領導者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗過多無用的精力，同時可以提升組織內(nèi)部的滿意度。BLM業(yè)務領先模型的領導力理念就是基于情境領導力理論對領導風格和企業(yè)管理的思考。

一個成功的領導者應具備兩個基本條件：一是領導的有效性，即領導者的行為是否有利于工作;二是對領導的滿意度，即領導者的行為是否為下屬所接受，起到激勵的作用。

“情境領導”就是使領導既是有效的，又是滿意的。因此，情境領導理論下強調(diào)的領導風格由任務和關系兩個維度組成。任務包括指導下屬設定任務目標、流程和方案等，這時下屬只是將想法付諸實現(xiàn)的人，領導才是真正的問題解決者。關系則是一種雙向溝通的方式，此時領導關注下屬的感受，對下屬征詢建議、傾聽意見、分享信息、表揚鼓勵等，提高下屬的滿意度，促進其完成任務。

情境領導理論就是將上述我們提到的兩個維度——任務和關系納入特定的情境中。特定的情境指的是下屬的準備程度，即下屬的能力和意愿。

（一）S1低任務——低關系風格

這是一種典型的“吩咐式”風格，領導者明確地指導下屬完成任務，并全程給予嚴密監(jiān)督，僅用很少的時間去維護關系。它適用于能力發(fā)展水平較低的員工（R1）。這類員工無法獨立完成工作任務，缺乏安全感和信心，對任務的能力和意愿都偏低。例如，新入職員工或由于轉(zhuǎn)崗或升職而剛剛擔當新角色的員工。這帶給企業(yè)的啟示有：

第一，對于新入職員工，管理者可以選用偏獨裁的領導風格，單方向命令他們?nèi)绾巫鍪?。這個過程不僅可以使任務順利完成，也會幫下屬建立信心。反之，如果新員工缺乏指導，無法完成任務，不僅業(yè)績不佳，心理壓力也較大，容易造成不良影響，如離職等。新員工的快速離職，不僅浪費了招聘資源，也浪費了企業(yè)前期的培養(yǎng)資本，對企業(yè)和員工來講都是一次失敗的經(jīng)歷。

第二，對于轉(zhuǎn)崗或升職而擔任新角色的老員工，不要因為對老員工的過度信任而缺乏指令。老員工雖然對公司已有一定的了解，但對新角色所要承擔的新任務依舊有盲區(qū)和短板，領導者需要投入足夠的指導，幫助他們適應新的角色，成功轉(zhuǎn)型。

（二）S2高任務——高關系風格

既要關注任務是否完成，又要關注員工的發(fā)展需求。它適合能力發(fā)展水平在中等偏低階段的員工（R2）。員工對于如何完成任務已經(jīng)有了一定的認知，隨著重復任務帶來的知識積累，他們對于完成任務也更加自信，這時的他們開始提出自己的觀點和建議，希望可以做到更好。

這帶給企業(yè)的啟示是：針對R2類員工，領導者要投入比其他人更多的精力。不僅要在任務上給予足夠的指導和監(jiān)督，還要在精神上拉近與他們的距離，要傾聽他們的建議，與他們分享信息，有問題要盡力澄清使他們了解，讓員工逐步鞏固自己在組織中的角色，輸出高質(zhì)量且穩(wěn)定的業(yè)績成果。

（三）S3低任務——高關系風格

這是一種“鼓勵支持”的風格，領導者不需要花大量的時間去指導具體工作，但是要維護與下屬的關系。它適合能力發(fā)展水平在中等偏高階段的員工（R3）。領導者可以將少量的任務或流程的控制權交給下屬，促進問題的解決，僅在下屬需要的時候給予指導。這個階段的員工對于各項任務比較熟練，重復的任務開始讓他們感覺到枯燥無聊，工作意愿度下降。領導者要擅用征詢、傾聽、表揚、分享、鼓勵等方式來強化員工的參與感，提高其意愿度。

這帶給企業(yè)的啟示是：當員工已經(jīng)掌握了在某一領域解決某一類問題的能力，也是對一個環(huán)境產(chǎn)生疲勞期的階段，且有能力跳槽。為了避免這類中堅勞動力的流失，維護關系在這里顯得尤為重要。領導者要建立與下屬之間活躍又穩(wěn)固的關系，讓他們充分感受到在這個組織里受到了高等級的重視，并與這個組織產(chǎn)生情感上的聯(lián)系和承諾，心無旁騖地在組織里持續(xù)地工作下去。

（四）S4低任務——低關系風格

這是一種“授權”的領導風格，領導者會較少地參與任務計劃制定和流程細節(jié)當中去，只要與下屬達成共識，就會放手讓其獨立去完成任務，同時也不需要花費大量的時間來維護關系。這類領導風格適合能力發(fā)展水平在較高階段的員工（R4）。這些員工表現(xiàn)優(yōu)異，完全可以放心將任務交給他們。對于這類員工來講，現(xiàn)階段留在公司繼續(xù)發(fā)展，下一步就是升職到新的崗位級別上，所以對于工作的意愿度也是足夠的。這給企業(yè)帶來的啟示有：

在職場中，我們經(jīng)常會看到有些員工明明已經(jīng)達到了可以獨當一面的能力，甚至某些能力超過了上級，但在組織內(nèi)還是沒有發(fā)言權，只能聽從上級指揮，喪失自主能力。長此以往，他們對工作的熱情會被削弱，甚至消失殆盡，加之如果企業(yè)內(nèi)部遲遲沒有提拔的意愿，他們對待工作的態(tài)度會極度消極，情節(jié)嚴重的甚至會與外界聯(lián)手，打壓本公司業(yè)務，造成極差的公司影響。所以，對能力和意愿度都非常好的員工，領導一定要給員工較大的自由，讓他們充分發(fā)揮自我價值，積極投入工作中，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的全部力量。

如何利用情境領導技術，主要包括三步驟：1、明確誰在做什么？；2判斷他在做這件事的準備度；3選擇合適的領導風格去匹配。

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