2022年6月22日，我離開了工作18年的阿里；6月23日，我加入了光華賦能，開啟10年之約的第1年，很榮幸與方永飛老師一起帶領20年的光華進行二次創業：一體兩翼、科學經營。

感恩光華的同學們，一張圖、一場仗、一顆心，我們一起共同戰斗了1年，三大戰役、季度之戰，從勝利走向勝利，接下了深厚的戰斗情誼。光華給了我人生的“第二春”！我以成為光華人為驕傲！

感謝阿里的同學們，有數千個阿里小二加我為好友，有數百個阿里小二和校友來我的辦公室交流合作，讓我對“有情有義有結果、有價值有意義”有更深的理解！我也永遠會是阿里人！

光華賦能與釘釘、阿里云、阿里國際網站、1688、天貓等很多公司達成了培訓、咨詢和軟件等合作。在過去一年，我很多次體會到了“客戶第一”和“Partner first”的精神。

在過去一年，我嘗試把原來在阿里工作經驗運用在光華的經營管理，有成功也有失敗圖片，我覺得慢慢長出了光華味，卻不曾褪去阿里味。

謹以此文，感謝激勵、指點和幫助過我的人，紀念激情燃燒的這一年，也希望對你有些啟發。

一、經營

光華20歲了。參與二次創業1年，我最大的體會是學習、領悟和踐行了光華認為的企業經營之道：“持續增長、做到第一”，我們與客戶合作原則是“績效增長>>目標達成>>問題解決”。光華近20年服務了近2萬家客戶，很多客戶已經合作了15年以上。

光華的使命是“用科學經營助推企業高質量發展”，愿景是“服務1萬家企業績效飛輪應用；幫助1萬家企業BLM科學經營系統落地；到2035年，賦能陪跑企業合計GDP超一萬億規模。”；價值觀是“始終堅持以客戶為中心、守正創新、團結高效”。光華落地使命和愿景踐行的方法論：“道（持續增長、做到第一）、法（BLM）、術（BSC）、器（績效飛輪）、勢（業務視角）”。

阿里24歲了。阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。杭州湖畔花園風荷院16幢1單元202室，馬云老師在阿里發源地的墻壁上寫了一句話“發展是硬道理”，阿里集團高年紀同學曾經總結過阿里之道：“以使命愿景為驅動，從戰略到執行；以績效管理為核心，制度和文化并重”。

二、管理

方永飛老師與馬云老師都曾經是浙江省青年企業家委員會的委員。馬老師搬離華星科技大廈時候，還曾經打電話邀請方老師入駐自己的辦公室。兩位老師在管理上都頗有見解。

方老師對我而言一直都是良師益友，在過去一年，特別感謝方老師的言傳身教。我對方老師的管理思想印象深刻：

管理沒有對錯、只有利弊，小道理服從大道理；

管理目標，不要管理問題；

管理是一種度，治國如烹小鮮，“淡了加點鹽、咸了加點水”。

方永飛老師剛剛出品了《績效飛輪》、《贏在中層》（第四版）兩本新書，最近很多公司老板和管理層都在紛紛團購，好評如潮，值得每個企業人購買和學習。

馬老師一直是所有阿里人的精神領袖。我在阿里集團做過4年HR，曾經聽馬云老師現場分享：管理就是懲惡揚善，激發人性的善良，抑制人性的惡念；管理要學會管事理人，誘之以利、曉之以理、動之以情、繩之以法；管理就是運用激、勵、懲、罰這四種方法。

三、戰略

光華的戰略是一體兩翼：以軟件為主體、培訓和咨詢為兩翼，培訓、咨詢、軟件遵循的都是同樣的底層邏輯框架：BLM科學經營。

光華認為企業數字化的底座是釘釘，企業經營的底座是BLM科學經營，分為9大系統模塊：天地左右為第1個模塊（差距分析、市場結果、領導力、價值觀），領先的戰略4個模塊（戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計），領先的執行4個模塊（關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化）。

光華也研發出了BLM科學經營“內功”心法：第1個模塊（差距分析——感性，市場結果——事實、領導力——格局，價值觀——土壤）、第2到5個戰略模塊（戰略意圖——終局，市場洞察——變量，創新焦點——路徑，業務設計——取舍），第6到9個執行模塊（關鍵任務——打仗，正式組織——體系，人才——篩選，氛圍與文化——共識）。

方永飛老師3天2夜的BLM科學經營班已經開過5期，廣受學員好評：從戰略到執行的一致性，避免結構性內耗；同頻共識、力出一孔，一體化落地；對標提升，有章可循，少走彎路等，特別歡迎各位老板帶領TMT團隊（核心經營班子和高管團隊）集體學習，松松土、對對焦。

馬云老師曾經分享過戰略6板斧：上三板是使命、愿景、價值觀，下三板是組織、人才、KPI。阿里對戰略的理解有兩句土話：戰略=客戶價值，客戶價值=利益*體驗。曾鳴教授曾經在阿里內部分享戰略方法論：終局判斷、布局、定位、業務模式，戰略決策三大原則：大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。原淘寶網總裁語嫣老師出品了一本《生長》，我學習了之后，深以為然，阿里的從戰略到執行的底層邏輯和框架，與BLM科學經營有異曲同工之妙。

四、業務

光華總結和沉淀了優秀企業的3B理論：最偉大的管理模型BLM、最偉大的管理工具BSC、最重要的管理視角Business。光華認為的業務視角：始終堅持以客戶為中心；持續增長；堅持系統性思維和全局觀；提升經營性財務。

馬云老師非常強調業務結果，有一次把“組織能量、心力、腦力、體力、使命、愿景、價值觀”的大圖做了修改，把“價值觀”更改為“結果”。阿里集團HRG的四項基本原則是“懂業務、提效能、促人才、推文化”。阿里的價值觀經過幾次升級，不變的是“客戶第一”，客戶第一是價值觀視角、也是業務視角。馬云老師最近講話“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”，本質上就是回歸業務視角。

五、組織

從業務到組織到人。在組織層面，光華形成了決策委員會、執行委員會。執行委員會由班委來運營，班委的標準：有擔當，有戰功，拿結果說話；站在公司的角度考慮問題；能力互補，各個業務一號位；具備L型人才的能力：縱向拿結果，橫向做支撐；隨時接受公司的調動。

阿里一直認為組織如人，人有“心力、腦力、體力”，組織有“組織文化、組織能力、組織機制”。馬云認為一個企業只有形成使命、愿景、價值觀，使命愿景驅動，才能稱為組織。

六、人才

光華針研發出了BLM科學經營人才3度理論：人才梯度、人才密度、人才敬業度。作為企業來說，最重要不是有多少人才，而是如何建立涌現人才的機制。針對人才，光華認為中小企業最重要是選育用留的“篩選”，重點是根據資源、能力、經驗三個方面來篩選優秀人才。

阿里對人才的特質要求是“聰明、皮實、樂觀、自省”。從早年的“平凡人做非凡事”，到“非凡人做非凡事”，再回歸到“非凡人、平常心、非凡事”。馬云老師認為小公司主要是看如何招人，大公司主要是看如何解雇人。

2/10年

在光華的2/10年正式開啟了。此刻，我比去年更加篤定和堅定自己的選擇和判斷，勇敢向上、堅決向左！曾鳴教授說過做戰略就是觀察和總結過去的閃光點，在“想做、能做、可做”交集中找到“該做”。

在過去一年，光華梳理和總結過去20周年的核心底層框架：BLM科學經營。在接下來的6個月，光華會根據統一的BLM科學經營模型，持續開展培訓、咨詢、軟件等業務，持續擴大陪跑業務（管理陪跑、數字化陪跑、人才陪跑），持續實施“個十百千萬”客戶工程（陪跑數家公企業上市、服務數十家行業領先企業、用3B陪跑G100家企業、與數千家企業合作、服務數萬名消費者）。

所有光華人，我們在一起：戰略聚焦，翻越山頭；重新定義，越過山丘！

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