在《財富》雜志上，500強排行榜的企業從二十世紀70年代開始有32%從排行榜中消失，到1998年發展到54%，如果照此速度到現在估計會超過60%，也就是說可能會有將近300家企業從排行榜中消失。這個數字是相當恐怖的，如何找到一個有效的方法面對這種競爭，“在線學習論壇”就此展開激烈討論。

被稱為臺灣e-learning界三大名師之一的廖肇弘先生(系臺灣國立交通大學管科所MBA、臺灣工研院產業學院籌備辦公室經理)、北京學富科技首席執行官孫瑛女士、上海百韻網絡技術有限公司總經理楊彬君女士及南開大學企業管理博士邱昭良先生在論壇上發表精彩演講。

E-Learning在企業中扮演的角色

廖肇弘: 如果用三個圓圈分別代表產品供應商，企業內部系統，客戶端，這三個相交的圓圈就組成了企業發展的引擎，這就像是推動企業前進的車輪，如何使這三個車輪在不迷失方向的情況下飛速向前，這中間就需要一個潤滑劑來催化，而E-Learning就扮演了這個潤滑劑的角色。通過E-Learning的作用充分調動管理、生產、開發等人員的積極性，使在其間的人員可以快速達到一個統一的目標，企業就會在較短的時間內得到快速的發展。

孫瑛: 以我個人的親身感受來說，E-Learning對企業內部溝通與變革管理起到非常重要的作用，我在摩托羅拉工作時，摩托羅拉遍布全球八九十個國家，共有十五萬員工，在公司發生重大變革時，及時采用E-Learning和傳統方式相結合的辦法，使每個員工都了解為什么公司要進行調整，發展的戰略目標是什么，會給每個員工帶來什么影響。實踐證明，這是變革中一種很有效的溝通方式。

楊彬君: 組織學習中電子化學習是一個有效的學習方式，電子化學習與知識管理是相輔相成的，電子化學習不僅可提高員工個人技能，而且能讓公司知識的產生與知識的整合系統化，這才是企業未來核心競爭力所在。

邱昭良: E-Learning是創建學習型組織的一個可行切入點。對于個人而言，網絡(遠程)教育、利用多媒體進行學習已經成為一項現實的選擇;對于企業而言，引入實施電子化學習與知識管理系統也不再是奢求。

E-Learning導入的準備及誤區

廖肇弘: 在導入E-Learning之前要對學習者的能力進行檢測，對訓練需求進行分析，對教育模式展開規劃，對成本效益進行評估，這樣才不會在導入E-Learning后出現一些突如其來的問題。同時課件導入后，教學者的教學能力也非常重要，這種能力包括制定教學目標的能力，教學引導的能力，能否調動學員組織討論等能力。最后在學習結束后，所有學員都要進行成績調查，工作績效考核，成績追蹤。學過和學到了是兩碼事，績效考核是非常重要的。

孫瑛: 目前企業在引入E-Learning過程中還是存在一定的誤區，其中最普遍的是眾多企業認為就是把教材數字化直接搬到網上，其實這是一種大錯特錯的理解，導入E-Learning是一個復雜的過程，首先在線學習的環境與面授完全不一樣，因此教學設計工作顯得非常重要，要根據不同環境采用不同的教學設計，滿足學員個性化的需求，如果教學設計不扎實，沒有針對性，很可能這種E-Learning就是失敗的。一個成功的E-Learning系統需要考慮許多因素: 比如學習目標與業務目標要有效結合，要有具吸引力的互動性強的教學方法，通俗易懂的導航界面等。其中我認為平臺到內容的標準化非常重要，現在平臺的標準主要指AICC、SCORM兩種。為什么說標準化重要?如果企業引入的是一個標準化的平臺，加入第三方或第四方任何一方的課件，都可以與這個平臺內容結合起來，而如果這個平臺不是標準的，注定不可以買第三方或第四方的課件，只能用這一家的。這樣在E-Learning的實施過程中將帶來很大的不便。無形之中使成本增加。

E-Learning建構中的最關鍵因素

廖肇弘: 在企業導入E-Learning的過程中，我認為企業為學習者提供多少教材及制作多少課件都不是最重要的，重要的是要從員工的角度出發建構一個讓他主動學習的環境，可以透過這個環境來激發企業內部員工的學習愿望，使每個學習者都有一個統一目標，共同的標準，通過把顯性或隱性知識灌輸到員工的頭腦中，使這些知識轉化為員工的技能，最后是要把這些技能轉換成工作績效，這樣才達到導入E-Learning的真正目的。

孫瑛: 最重要是理念問題，E-Learning的實施過程是個自上而下的過程，所以一定要得到企業領導層的理解、支持與認可，領導的意見非常重要。其次企業導入E-Learning要對自己充分了解，知道真正制約其發展的瓶頸是什么，找到其中的癥結，這樣制定出的E-Learning策略才會有針對性，才能更好地與企業長期發展目標相結合。同時為了讓全體員工對這種學習方式快速接受，在很短時間內達到既定的目標，我建議選擇一些可立竿見影的短平快項目，這樣有利于E-Learning在公司內部的快速推廣。

楊彬君: 電子化學習的實施策略，正如同企業任何項目的實施策略，需要先前充分的分析，需要時間與金錢的投入，并且需要領導者強而有力的支持才能確保它的成功。

E-Learning在中小型企業中的應用

廖肇弘: 在臺灣中小型企業對導入E-Learning的意愿不是很高，而且導入速度也比較低。在臺灣的中小型企業E-Learning主要是為企業中最核心的人員提供一種知識分享的方式，以促使他們創造更高的工作績效。只要能達到這樣的目的，我認為采用任何方式學習都可以。目前中小企業導入E-Learning的最重要障礙，就是平臺建設的問題，我建議未來的中小型企業平臺的建構，不一定非得通過采購的方式，也可以通過租用平臺的方式來解決。

孫瑛: 我們公司只有十多名員工，目前我們還沒有在內部進行電子化學習，主要還是通過面對面的方式交流，比如每周都要有個碰面會，大家在會上對自己工作學習情況進行總結分析，努力營造一個小型的學習型組織。

楊彬君: 對于中小型企業，可以先從做課件入手，讓員工對這種E-Learning的方式產生興趣，同時讓管理者對這種方式給予足夠認可，沒有必要一下子就買很貴的平臺，可以根據公司的條件、發展狀況，逐步完善。

王大為(音): 我是身在英國的聽眾，我簡單介紹一下英國中小型企業是如何導入E-Learning的。英國的四個行政區都有計劃且正在實施E-Learning，每個區下面都有自己的網站，這些網站可以為中小型企業提供電子化學習服務，內容多是管理課程，還可以在上面參加第三方專業培訓。同時網站提供一些免費的軟件，中小型企業可在上面針對自己公司的情況添寫課件。

E-Learning的成功案例

廖肇弘: E-Learning的應用規模越來越大，尤其在國外市場的發展速度非常快。已經有許多公司從導入E-Learning中受益。比如跨國公司西門子，西門子通過 “網絡虛擬大學”，針對分散于北美各地的1000名技術人員進行新產品技術訓練。以往該訓練要進行兩周的時程，通過E-Learning方式節省的經費，約為每名受訓者每周減少約2000美元的成本，全年合計節省的訓練經費約為105，000美元。而IBM，應用了E-Learning線上訓練后，花費在經理人的管理訓練成本由原來的2500，000美元，驟降為1090，000美元，大約是原來成本的一半。

孫瑛: E-Learning在國內的應用情況可以網通為例。網通由幾年前的數百人發展到幾千人的規模，且分支機構遍布全國各地。采用傳統的面授方式進行入職培訓極其困難，好多員工已經參加工作半年了，仍沒參加過培訓。后來網通采用E-Learning和面授培訓相結合的方式進行學習，并利用學習管理系統對各地的學習與完成情況加以追蹤。這使入職培訓周期由原來的三個月轉為一個月，大大提高了員工的工作效率，縮短了員工進入狀態的時間，降低各種成本，回避了許多不必要的風險。

楊彬君: 我們曾給一客戶做課件，他們的要求就是應聘人員首先通過對課件的瀏覽，對這個公司有一定了解，在面試時對求職者當場考核，這樣可以在眾多的求職者中挑選一些真正可以勝任工作的人，減少了招聘工作的時間，也使新員工可以快速進入工作狀態。

邱昭良: 我在聯想曾經工作過三年多的時間，我認為聯想成功的關鍵就是組織學習的能力。聯想主要通過Lotus Notes、自助培訓系統、視頻會議系統及6-sigma論壇等方式促進員工的交流與知識傳播。同時我認為聯想很善于把信息技術與傳統的學習方式結合起來，善于向合作伙伴學習，向客戶學習，從過去經驗學習。通過向惠普學習，它學會了怎么去運作市場，怎么管理銷售渠道，怎么制定代理商的雇金和獎勵制度等;通過向Intel學習幫助聯想提升技術能力、提高產品的開發和研究能力。同時聯想領導班子的議事制度非常完善，保證了項目的進行。