老方非常道 — —《疫情下的企業戰略調整及人才盤點》內容整理。

01 

組織和人才盤點

實際上是關鍵人才的識別過程

2020年經濟復蘇的概率很低，現金流是衡量一切業務的標準。 

非常時期要有非常動作，特別是在經濟衰退的情況下，要迅速做出調整，靈活做出反應。企業開展人才盤點,建立人才儲備庫，為企業源源不斷的識別和培養勝任的管理人才、核心技術人才和關鍵崗位的人才。

企業清楚自己的人才現狀與人才需求；挖掘人才潛能，從而拓展企業的組織能力；在適當的時間將合適的人才部署到恰當的崗位上；實現企業發展的人才良性循環。

人才盤點的模式分為：開放式盤點（開門盤點）和封閉式盤點（關門盤點）。

人才盤點的內容分為：

人力資源數量盤點

人力資源質量盤點

關鍵崗位盤點

核心崗位的盤點是對對組織的未來起至關重要的崗位；未來1-3年的戰略規劃預計新的部門和崗位；具備特殊技能，培養周期長，在組織發展中替代性差，且需求量比較大的崗位；管理崗位 & 專業技術崗位，需要確認哪些適合從內部培養，哪些需要從外部招聘。

02 

AB崗及人才圖譜

又稱繼任計劃，就是通過建立系統化、流程化的體系來評估、發展和保留組織內部的高潛人才，創建內部優秀人才儲備庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。他不是計劃而是一項業務流程。

儲備干部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。

我認為公司人才儲備很重要。公司人不是越多越好，而是優秀的人才越多越好，一個出色的人才能頂好幾個人。-------丁磊

吉姆·科林斯在《從優秀到卓越》一書中的研究案例表明：那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。

哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業40年來的回報數據研究發現，CEO來自內部繼任者的平均回報值是1.48，而C EO來自外部繼任者的平均回報值是-0.28。

案例1：IBM的接班人計劃

一個標準：“接班人計劃”的最高重要指標

兩個序列：專業型人才和有管理潛質的人才

三種方式：案例培訓；實踐磨練；評委審定

案例2：新東方：讓人才螺旋式發展

人才管理從識別人才開始

5大人才儲備池，人才梯隊式管理

針對性的培養，提升人才準備度

持續追蹤、反饋，隨時掌控人才發展狀況

制定合理的選拔、晉升、退出機制

AB崗人才發展，CEO是第一責任人；CEO必須認可AB崗計劃的重要性，并加強對這一工作的關注與監督。

各級經理人是主導者和實踐者；直線經理要承擔人才甄選、培養和發展的各種活動，并視之為業務工作的重要一環。

人力資源是流程推動者，人力資源部門要建立員工繼任的流程，并推動整個組織參與到員工繼任計劃與人才培養的工作中。

需要設置AB崗的關鍵崗位：

1、對企業經營和發展具有戰略性意義的崗位；

2、市場需求與市場供應量稀缺的崗位；

3、有可能失去現有崗位上管理者的崗位；

4、技術性強、對企業經營重要的崗位。

對B崗人員勝任力的考評：

1、B崗上級的考評；

2、崗上級的上級考評；

3、HR部門的考評。

通過設置評價表靈活的定義評價內容，B崗候選人的上級、上級的上級和HR三人獨立評價，結果相對客觀準確，操作簡單易行，評估周期可以比較頻繁，一般建議每季/每月做一次評估。

03 

沙龍學習交流現場

04

超級播商俱樂部

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