本文節選自方永飛《績效飛輪》書籍內容

這種差異化戰略的品牌定位，是絕大多數企業都可以嘗試的模式。比如我創辦的光華商學，也用到了差異化的戰略定位。我們公司根據前期的調研，發現市場上做線上教育培訓或知識付費服務平臺的企業已經有很多了，像喜馬拉雅、得到、混沌、樊登讀書等，其中有幾家已經達到了千萬級的市場規模，差一點的企業也是百萬級的規模了。在這樣的情況下，我們再推出一款類似的在線教育學習平臺是沒有太多機會的，因為已經沒有了市場空間，而且頭部企業都已經做得很優秀了。所以，光華商學避開了和這些頭部企業的正面競爭，選擇了一條不同的發展路徑。

光華商學選擇的差異化戰略，主要體現在下面兩點。

第一，光華商學永遠不做書籍解讀型的課程，這樣就和其他讀書類的付費知識平臺形成了差異。

第二，行業內大多數企業的戰略定位都是普及知識，屬于知識付費服務平臺，而光華商學的戰略定位是做提升客戶個人能力的服務平臺，所以幫助客戶學以致用，就是集合大學的最大特色。

我們之所以提出這樣的差異化戰略，是因為我們經過了認真思考和廣泛調查，準確找出企業和行業內的頭部企業不同點，并把它們轉化成實際戰略，最終取得了不錯的效果。所以從理論上講，每一家企業都可以做出差異化戰略。如果找不出來，就是企業還沒有想好如何做好這件事情，也不想付出努力，這樣肯定制定不出合適的差異化戰略，也就沒有了和頭部企業競爭的機會。

互聯網電視機最早不是由互聯網企業做出來的，反而是長虹、創維等傳統電視機企業在早期的生產線上就有了互聯網電視機。但是因為當時的傳統電視機很掙錢，市場份額很大，所以這些企業在做出互聯網電視機的時候，并沒有大力推廣，反而遮遮掩掩，生怕影響到傳統電視機的銷售。但是小米、華為等企業進入互聯網電視機市場的方式完全不同，它們沒有任何顧忌。雖然頭部企業都已經有了互聯網電視機，但是對互聯網電視機這個品類的戰略定位，消費者當時的認知還非常模糊，所以小米、華為等企業直接把重心都放到互聯網電視機上，目的就是搶最大的概念、占最大的交椅、收獲最大的消費認知。按照這樣的差異化戰略定位，小米、華為等企業的互聯網電視機一經推出，一下子就收獲了一大批年輕人的青睞，從辦公到家庭的使用場景，再從年輕人輻射到中年人、老年人，逐漸占領了大部分的互聯網電視機市場，差異化戰略再次取得了成功。

“野獸派”是從鮮花產品起家的品牌，創立初期就定下了企業的戰略定位：花本身的浪漫屬性賦予了送花這個行為強烈的故事感，野獸派就在花和人之間建立聯結，寫出了一個極具吸引力的好故事。所以野獸派是用故事營銷在競爭激烈的鮮花行業中站穩了腳跟。另外一個鮮花品牌諾誓（Roseonly）的定位則完全不同，它強調的是花的屬性所引出的獨一無二的含義，即一生只愛一個人。它賣的不僅是花，更是背后傳達出的終生不渝的愛情。還有一個做鮮花的品牌，叫“花加”。花加并沒有把定位焦點放在鮮花上，而是通過相關的服務聚攏人氣。花加用“線上訂閱+產地直供+增值服務”的方式，保證每周給消費者配送一束不同的鮮花。所以，花加的定位是鮮花訂閱。這幾家企業成功的差異化戰略定位，幫助它們成為國內知名的三大鮮花品牌。

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