績效考核，為什么99%都失敗，最后一地雞毛？敗在指標！

績效管理，為什么大多數企業都能成功，而且越做越好？成在目標！

丟掉層層指標，人人制定目標。這是企業重新定義管理的重要一環。

那么，何為指標，何為目標？

以指標為基礎的績效考核，與以目標為基礎的績效管理，這兩者究竟有哪些顯著差異呢？

1.制定方式不同

指標的制定，一般是自上而下強壓下來的。指標通常是公司的硬性規定，要求員工必須要達到。

目標的制定，有自上而下、自下而上兩種方式。既可以由公司或部門向下分解來定，又可以員工自己來定，或員工跟上司商量而定。

2.角度不同

指標俗稱KPI，即關鍵績效指標。通常比較片面，只著眼于一兩個重要的結果，局限性大。

而目標是全面規劃，依托于BSC平衡計分卡的四個角度來制定：F-財務（Financial）、C－客戶（Customer）、I-內部流程（Internal Business Processes)、L－學習與成長（Learning and Growth）。幾個維度相互支撐，均衡發展。

3.靈活性不同

以指標為基礎的績效考核，最大的考驗與挑戰在哪里？就是企業指標庫建不起來，或者指標梳理得不健全、適配性差。指標弄得不科學，在以后的執行過程中自然“失之毫厘，謬以千里”，越做越不對。

另外，指標的靜態性太強，變動起來太難。企業往往花幾十萬甚至上百萬，與咨詢公司協同，一起梳理出公司的指標庫。但這個指標庫是靜態的，在一個季度乃至一年內，指標都是相對固定的，無法隨著外部變化而快速迭代。如今，市場不確定性越來越大，企業要是不具備及時調整、動態更新的能力，必然一敗涂地。

目標就不一樣了，它是一種高度分散式的存在。不是機械對應指標庫里的指標，而是人人根據實際情況制定目標，月月做精進。

目標可以涵蓋多個維度，內容非常豐富。而且，目標的管理周期可以很短，一般以月度為單位，乃至以周為單位。所以，目標十分靈活，機動性強。

4.側重點不同

績效考核往往過分看重結果，不管過程。傳統的KPI考核，僅考查一兩項內容，局限性很大。為了鎖定當下的關鍵結果，員工可能會竭澤而漁，為達指標不擇手段，從而犧牲企業中長期的利益。

而在以目標為基礎的績效管理中，既有結果性的目標，又非常注重過程性、驅動性的目標，更加系統全面。

指標更傾向于純粹的結果，而目標是過程與結果的結合體。通過目標分解（公司目標分解到部門目標，部門目標分解到個人目標）、目標拆解（要達到結果目標，需要有哪些過程性的工作內容來支撐）、目標對齊（個人目標對齊上級目標及公司目標），提供了戰略執行落地的方法。

5.內在機制不同

傳統的以指標為基礎的績效考核，帶來的是處罰性制度。達不到公司要求，達不到硬性指標，就扣分、扣錢。導致員工壓力巨大，疲于應付。

以目標為基礎的績效管理則不同，目標本身具有激勵性，員工“跳一跳”能實現，這就帶來了創新，帶來了突破。目標圓滿達成，公司會有獎勵。目標超額完成，公司會有超級大獎勵。

績效考核是處罰性機制，恐懼驅動；而績效管理是激勵性機制，激勵驅動。內在機制的差異，產生的是兩種截然不同的效果。員工在激勵政策前會怦然心動，自動自發地去挑戰目標；而在指標的壓力下則會恐懼逃離，畏首畏尾。

6.管理的精細度不同

以指標為基礎的績效考核，和以目標為基礎的績效管理，是兩種不同段位的管理體系。

績效考核簡單粗暴、以偏概全，是典型的“懶政”，也是新生代員工很難接受的工作方式。因為指標代表著公司一定要你去做到的，是非做不可的。這種暴君式管理，95后、00后怎么會喜歡呢？

而目標管理則是千人千面、精細化管理，系統全面。目標制定具有極強的個體性、主動性，更有利于培養員工的自驅性。由KPI考核的“要我做”，變成目標導引的“我要做”，創造更多的崗位價值。

“現代管理學之父”彼得·德魯克的核心貢獻之一，就是于1954年建立了MBO（Management by Objectives）目標管理體系。目標管理立足當下、放眼未來，兼顧長期、短期利益，有很好的均衡性，幾十年來已成為全球最具成效的管理方法。

目前，很多企業還停留在傳統的以指標為基礎的績效考核，這是相當危險的。因為KPI太注重短期結果了，很容易竭澤而漁、后繼乏力，導致公司管理在層出不窮的低級錯誤里打轉，甚而傷害企業的長期利益，動搖企業立足的根基。

有人說“績效毀了索尼”，“績效毀了通用汽車”，這都是以指標為基礎的績效考核的弊端所引發的。這些沉痛的教訓，值得我們深刻反思。

企業管理升級有一條非常清晰的路徑，就是一定要從指標上升到目標。告別傳統的以指標為基礎的績效考核體系，擁抱以目標為基礎的績效管理。這樣的優化調整，才能真正引領企業實現科學經營。

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