BLM增長飛輪由六大構(gòu)件組成：

① SP/BP復(fù)盤和差距分析

這里所說的差距，是指企業(yè)已經(jīng)取得的成就和企業(yè)想達(dá)到的高度之間的差距，這個差距也許是業(yè)績上的差距，也許是機(jī)會上的差距，也許兩者兼?zhèn)洹Ｆ髽I(yè)要做的，就是找到它，并且找到它產(chǎn)生的原因，為后續(xù)的戰(zhàn)略制定奠定正確的大方向。

② 不斷明確與升級使命/愿景/目標(biāo)

愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)，就是一個企業(yè)的遠(yuǎn)、中、近目標(biāo)。不斷明確的目的則是為了確保企業(yè)在不同階段的目標(biāo)的正確性。

在企業(yè)內(nèi)部明確全員目標(biāo)時需要注意2個問題，一是目標(biāo)的正確性，二是目標(biāo)的一致性。

現(xiàn)在很多企業(yè)對目標(biāo)存在很大誤區(qū)，把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)，以指標(biāo)為主線進(jìn)行績效管理，這完全是本末倒置，這也是KPI人人喊打的原因。

企業(yè)的大戰(zhàn)略與員工小目標(biāo)之間的矛盾由來已久，無論使用何種績效管理方式（包括KPI、OKR等知名管理方式），大目標(biāo)和小目標(biāo)間的偏差始終無法得到改善或消除。這里，方老師建議大家學(xué)習(xí)使用平衡計(jì)分卡（BSC）。

BSC被譽(yù)為最偉大的管理工具，其專業(yè)性、科學(xué)性、有效性都毋庸置疑，但BSC有個致命的缺點(diǎn)，那就是難學(xué)、難懂、難應(yīng)用，就連華為也曾于2003年從英國引進(jìn)BSC，推行兩年之后也不得不放棄。幸運(yùn)的是，方永飛老師根據(jù)近30年的學(xué)術(shù)研究與管理實(shí)踐，打造了BSC落地實(shí)踐的“12345”，可以讓同學(xué)們“30分鐘內(nèi)學(xué)會”。

課堂上，學(xué)員們對這一偉大的管理創(chuàng)新贊不絕口，紛紛表示“大受啟發(fā)”“回到公司后就嘗試落地應(yīng)用”，更有同學(xué)直接加入『光華科研院』，與光華達(dá)成『BLM科學(xué)經(jīng)營?戰(zhàn)略共建』，后續(xù)將帶領(lǐng)企業(yè)高管一起來光華深入學(xué)習(xí)科學(xué)經(jīng)營和BSC落地實(shí)踐的“12345”，開啟企業(yè)目標(biāo)績效管理的新篇章。

③ 透過市場洞察找出破局點(diǎn)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性、企業(yè)成長的周期性裹挾著我們來到衰退期，最好的應(yīng)對方式就是通過市場洞察重新梳理戰(zhàn)略重心，找到機(jī)會點(diǎn)、增長點(diǎn)和破局點(diǎn)，然后戰(zhàn)略聚焦，開啟新的增長周期。

④ 不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長路徑

打破現(xiàn)狀最好的方式是創(chuàng)新。那么，如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？

方永飛老師給出了三個角度。

第一：建立立足未來的業(yè)務(wù)組合；

第二：反思以往商業(yè)模式，樹立“運(yùn)營”思維；

第三：挖掘已有資源，并加以利用。

⑤ 明確價值主張/優(yōu)化業(yè)務(wù)價值曲線

以客戶為中心是企業(yè)的第一性原則，企業(yè)創(chuàng)造的所有價值都是對于客戶而言的。當(dāng)增長面臨困境，說明企業(yè)創(chuàng)造的價值背離了客戶，就需要重新設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)。

⑥ 確定關(guān)鍵任務(wù)BP/打仗落地執(zhí)行

正所謂“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，BLM科學(xué)經(jīng)營增長飛輪的最后一步就是確定企業(yè)年度關(guān)鍵任務(wù)并打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役，以實(shí)戰(zhàn)反哺戰(zhàn)略，兼具了立足未來與腳踏實(shí)地，兼顧了戰(zhàn)略制定與落地執(zhí)行。

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