前言：對**企業而言，導入企業e-Learning機制首重營運管理一條鞭概念的貫徹，**企業人力資源處協理于臺柱表示，由于**集團的經營版圖極大，橫跨美國、英國、德國、香港、臺灣及大陸，當臺灣營運總部（以研發為主）與大陸的生產制程現場進行聯系，或是與其它委外廠商及關鍵顧客連結時，常常出現信息傳輸不正確的現象；除此之外，為了有效降低**員工新訓的成本，遂興起建置企業e-Learning機制的概念，期望能透過e-Learning機制，帶動**員工的學習效益，同時，亦有效解決**與內部員工以及外部供銷商和顧客的溝通問題。
　　**企業人力資源處經理王瑞琪表示，該公司與其它企業比較不同的地方，在于**的企業e-Learning機制是由人力資源處人才發展部主導，以建置最適合**內部員工使用的學習機制。王瑞琪指出，事實上，**企業早在2001年即開始導入教育平臺，但是，當時并非由人資單位規劃參與，也沒有建置導入策略，亦未結合人力訓練體系，最后，整個計劃便宣告胎死腹中，因此，當2003年**企業為了因應整個產業環境需求，而決定要導入學習機制時，即從過去失敗的案例了解到，要成功導入學習機制，必須要有高階主管的支持參與、項目團隊的分工合作、以HR發展角度進行規劃平臺的建置及導入、數字講師的參與投入、系統廠商的能力，以及配合企業營運需求等6大重點來支撐。
　　王瑞琪表示，**在導入企業e-Learning機制時，先以企業內部員工的學習為主，其后才將學員類型擴散至外部經銷商等領域，目前**的e-Learning機制，是以學程方式進行系統化學習，課程內容則采多元學習模式；除此之外，王瑞琪更指出，透過訊連科技所提供的訓練追蹤記錄，不僅能掌控**的企業人才庫數據，更能有效執行其它的企業應用，例如臨時的項目計劃支持人力等。
　　驅動**e-Learning的關鍵因素，在于營造持續性的使用動機，并養成使用習慣，簡單來說，就是透過各式營銷推廣活動，引發員工開始使用的興趣，其后再想辦法創造出員工使用欲望（也就是促發使用動機），最后，將學習機制與各式人資與研發系統相結合，養成員工的持續使用習慣。
　　欲建置e-Learning機制　先掌握「2W1H」
　　**決定導入企業e-Learning機制時，首重「2W1H」（Why、What及How）的問題解決，也就是特別注重導入目的、欲解決的問題／動機、高階主管態度、HR能耐、導入策略、發展藍圖、人力資源系統連結、吸引員工積極持續的參與，以及選擇適當的合作廠商等9大議題。王瑞琪表示，無論企業規模大小，在導入數位學習機制時，都應該注意這9大議題。
　　由于**的營業版圖橫跨全球，再加上**采取的是產制與研發分離的經營模式，因此常出現生產技術轉移發生爭議、研發及工程技術知識分享不易、員工出差導致學習中斷，以及不易追蹤營運目標落實程度等問題，為能有效達到臺灣、大陸上下游作業流程一致、提供專屬的企業內部交流與儲存空間、個人化學習及組織與個人目標連結等機制，遂產生**數字學院。
　　王瑞琪表示，目前**的學習機制是為了有效解決學程管理、職能管理、學習分享及組織／個人目標控管而生，因此，學習機制的功能類型，是聚焦于「發展關鍵職位」、「發展關鍵人才」、「績效管理」及「知識經驗管理」4大范疇。
　　由于**期許能成為全球最杰出的計算機周邊產品供貨商，因此，所有的系統建置，都是以此為發展核心，e-Learning機制也不例外。王瑞琪表示，為求員工與企業營運目標一致，透過工作分析及績效評估機制，即可了解員工表現與組織期望的落差；除此之外，為有效調整員工目標與企業營運目標的差距，可從訓練、輪調、激勵及發展等4個面向進行調節，至于訓練及發展這2個部分，則可透過執行學習機制來調整。
　　混合式學習機制　最具企業學習效益
　　基于課程內容屬性及教學效益等因素考慮，學習機制上的各種學習課程，并非全面采用在線學習模式，事實上，**數字學院的課程，是透過正式的「在線評量與問卷」、「混程課程」、「實體課程」、「數字課程」、「外訓課程」，及非正式的「文章中心」、「學習社群」、「知識經驗分享會」、「讀書會」等9個方式進行，王瑞琪表示，**是以職能需求及組織／個人目標管理為主軸，來進行學習訓練規劃。
　　由于不同職位的員工，所需的課程內容及訓練模式不一，因此，所屬的課程設計及職能訓練亦不盡相同。若依據管理幅度，將企業員工簡單劃分為一般員工、基層主管、中階主管極高階主管4個層次，其所對應的課程及職能訓練亦不同，愈高階的員工，其在基礎及進階課程上的學習訓練較少，例如高階主管著重的是環境市場分析、策略領導能力及決策質量的保證；在**數位學院中，無論是哪一職等的員工，皆有其專屬的學習流程。

標簽：企業e-Learning

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