一個成功實施E-Learning項目的背后，必然有一個E-Learning的帥才。從一定程度上可以說，培訓管理者的素質直接關系著E-Learning實施的命運。

培訓管理者素質直接關系E-Learning命運

E-Learning實施效果問題幾乎成為每個E-Learning論壇永遠不變的話題——企業領導者們常常責怪E-Learning實施效果不佳，而E-Learning廠商們又常常在不斷地為實施效果出謀劃策，培訓管理者們則常在實踐中遭遇困境。甚至有人說，有E-Learning論壇的地方就有對E-Learning效果的質疑聲。很多培訓者、E-Learning廠商孜孜不倦地想出一些具體有效的實施操作步驟，來提高實施的效果。可是，關于實施E-Learning重要執行者的素質卻鮮有人提及。應該說，經過近十年的發展，E-Learning的效果已經不是E-Learning本身造成的問題，一般來說，都是由于實施E-Learning的單位缺少E-Learning專業人才。

學習型企業需要有首席學習官，在國外已是共識，首席學習官這個重要的職位在那里大受歡迎，而在國內卻頗受冷落。究其原因，企業領導的思維和認識才是根本。

前不久，筆者曾見到某制藥企業的黨委書記，已近60歲，在培訓經理的不斷鼓動下，終于來參加E-Learning論壇。會后，我問這位書記，對E-Learning的最大感受是什么?他的回答出乎我的意料。他說：“E-Learning是個好東西，可以說它顛覆了傳統培訓的理念，以往的培訓是一個酒店一個包，吃吃喝喝拿材料，沒有效果追蹤可言。可E-Learning改變了這一切，通過E-Learning，可實現在線追蹤和評估。但是，我們的困惑是什么時候能培養出專門的實施E-Learning的人才，他既懂知識又懂業務，能夠服務公司的主營業務。但這樣的人才太難找了。”

令人欣喜的是，首席學習官的概念雖然未在國內推廣，但與之相關的理念，已經在被一些有抱負有想法的培訓管理者們踐行。他們對上運用具體數據匯報投資回報率，言必談ROI、KPI，讓領導通過具體數據了解E-Learning項目運作的效率，以獲得領導層的更大支持。對下則采取更人性化的制度，通過問卷調查等形式，調動員工的學習積極性。對自己則是要求樹立開放的心態參與對外交流，積極學習E-Learning相關知識，開動腦筋建立健全培訓體系，以更大成效服務于公司。這樣的培訓管理者是可敬的，因為培訓管理者的素質直接關系著E-Learning的命運，而他們正在成長為我國未來的首席學習官。

E-Learning項目執行需要“培訓強人”

專家學者和從業者們希望，實施E-Learning的機構能夠涌現出這樣的“強人”：思維開放，善于接受新事物，具備較強的活動組織能力，能夠最大限度地爭取領導層對E-Learning的支持。在E-Learning行業，大家稱這樣的人才為帥才。可是，這樣的帥才可遇而不可求。

目前，企業內的E-Learning項目執行常常被掛在人力資源部或培訓部門麾下，這樣E-Learning項目負責人一般沒有向高層領導或主管培訓的領導匯報的權利，也常常沒有資格與業務部門等其他部門進行協調，更沒有足夠的預算和預算分配權，這一切都限制了E-Learning業務的實施。　對此，E-Learning項目負責人也多有抱怨。

不過據了解在有些企業，E-Learning的發展已經超越這一困境。在一些E-Learning強人眼里，體制限制是通過努力能克服的。四川一家企業培訓中心負責人，2005年負責E-Learning項目，剛開始時同樣遇到領導是否支持的問題。為了獲得領導支持，他帶領培訓中心員工創建多媒體培訓公司，將E-Learning轉化為利潤中心，向企業內部員工出售帳號。同時，他提倡“管理者就是培訓者，人人都是培訓師”的理念，充分調動員工積極性，以此在公司內部努力建立齊備的課程體系和講師體系。通過一系列的努力，該培訓中心成功轉型，爭取到了上至領導下到員工的支持，對外也擴大了該公司的社會影響力。

或許人們很難期待所有的企業領導者都馬上意識到培訓體制必須改變，但既懂業務又有具體運作管理經驗的“培訓強人”，正在企業內部成長起來。

首席學習官理念正在逐步拓展

據統計，目前E-Learning在金融行業、能源行業、通訊業、制造業、零售業、交通運輸業及IT行業應用較為廣泛。在這些行業中，E-learning應用雖然在方法、策略、模式上存在較大差異，但是培訓管理者在E-learning實施中所起到的作用，由于行業、企業性質及培訓者個性的差異，卻也導致了培訓管理者在E-Learning實施中現狀的不同。

近幾年來，以北京大學企業與教育研究中心主任吳峰為代表的學者力推的《首席學習官》理念，正在逐步得到人們的認可。該書認為，企業大學是組織學習與發展領域的最高層次與最佳實踐，它已成為企業戰略人力資源開發和匯聚人力資本精英的工具。而作為企業大學發展的靈魂人物，首席學習官在很大程度上決定著組織學習的績效。

長期以來，人們一直爭論，到底應該由誰來負責E-Learning業務?中國的多數企業大多由培訓部門負責，但由此造成的直接影響是E-Learning戰略執行力在下降。于是人們認為，在目前環境下，在中國提出首席學習官的概念為時過早，因為在企業內部找一個既懂業務又有具體運作管理經驗的“帥才”實在是太難了。

時間進入2011年后，筆者在參加了多個與E-Learning相關的論壇上獲知，一些大型企業出現了“強勢”的培訓部門經理，他們主動將E-Learning與公司主營業務掛鉤，創建符合企業文化氛圍的知識體系，創建基于E-Learning平臺的考核體系，對一把手領導積極主動匯報E-Learning投資回報率，對下積極創新E-Learning宣傳推廣策略，日常則不斷加強培訓體系建設，對內形成了一整套的E-Learning營銷體系。我們發現，首席學習官的理念正在慢慢得到推廣，只是目前在我國實施E-Learning的單位，這種理念還局限在某個特定的范圍之內。

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E-Learning“培訓強人”的“上下推廣”策略

作為一種新的學習方式，E-Learning的前期推廣和宣傳策略成為眾多企業培訓部門必做的工作。但一些企業過分強調在基層員工的推廣，忽略了對CEO及E-Learning項目主管領導的推廣。對下推廣固然重要，用具體數據對上匯報更為重要。領導的支持與認可關系著E-Learning的可持續發展。

在這方面，E-Learning“培訓強人”的“上下推廣”方式非常有效。對下推廣策略可作如下歸納：

1、儀式化宣傳。從事E-Learning培訓管理的“強人們”通過為E-Learning項目征集名稱和口號、設計logo、群發郵件、制作宣傳版面、電子視窗宣傳、電子期刊、召開啟動發布會等儀式化的創意，在員工中擴大前期宣傳，增強員工關注度。

2、靠制度強執行，注重考核。在一些注重強執行的外資企業，他們更愿意將學習與認證掛鉤，他們希望把整個在線學習效果與員工的業務學習、認證緊密掛鉤，成績合格者通過，不合格者打回重學，用認證的方式來促進學員學習，以此保證培訓效果。

3、與公司主營業務結合。一些公司培訓部門負責人為了真正應用好E-Learning，經常參加公司各業務部門的會議，或經常找業務部門領導面談了解問題，通過發現問題解決問題，真正把E-Learning當作解決問題的載體，推動公司主營業務的發展。

4、進行各種形式的E-Learning營銷。有的公司為了將E-Learning理念在內部傳播，通過音樂、繪畫等方式表現E-Learning的價值。筆者親見四川一家公司將從接觸E-Learning到從E-Learning獲取知識的歷程，寫成歌詞譜曲，在公司的聯歡晚會上演唱，贏得了公司內部員工的共鳴。

5、進行培訓理念營銷。在公司內部倡導“管理者就是培訓者、人人都是培訓師”的理念，讓公司員工真正參與到培訓工作中，真正實現在學中授課，在授課中參與的模式，實現培訓的持續循環。

與對下宣傳形成對比的是，對上匯報則應更實在些。企業主要負責人關注的是E-Learning培訓項目給企業帶來了哪些具體的效益。對上匯報具體可參考以下方式：

1、將學習率與業績率進行對比。通過引用E-Learning項目的前后數據，將學習率與業績率對比，運用圖表方式進行直接對比，讓領導認識到E-Learning能為公司帶來直接的經濟效益。

2、將員工流失率進行對比。將實施E-Learning項目前后的兩組員工流失率進行數據對比，讓領導認識到E-Learning降低了公司的招聘成本。

3、縮短員工培訓時間。用圖表的方式向領導展示E-Learning小投入、大回報的價值，讓老板真正認識到E-Learning的好處。

4、適時開展滿意度調查。利用問卷調查的形式，確定員工最感興趣的課程和不感興趣的課程，確定員工的興趣所在，然后根據員工和公司需要設置課程，并將相關結果匯報給領導。

5、有條件的企業可將培訓中心轉化為利潤中心。培訓中心作為公司的利潤中心，可以將E-Learning帳號進行打包銷售，或者對外進行相關課程的培訓，直接為公司賺取培訓費用，獲取公司領導更大支持，實現培訓中心的可持續發展。
 

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