1、V+模式：企業(yè)轉(zhuǎn)型的 “戰(zhàn)略地圖”和“實(shí)施路徑”

轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是轉(zhuǎn)換不同的價(jià)值創(chuàng)造模式，它始終需要回答三個(gè)基本問題：創(chuàng)造什么價(jià)值？能不能創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)指出，前三次管理革命的秘方是“效率至上”，這意味著“效率”是創(chuàng)造價(jià)值的重要手段，而第四次管理革命的秘方是“價(jià)值至上”，“共生”是價(jià)值創(chuàng)造的“不二法門”。

基于對(duì)六家世界級(jí)企業(yè)商業(yè)模式和管理模式的研究，我們把這些世界級(jí)企業(yè)正在構(gòu)建的模式定義為“價(jià)值+模式”（即Value +模式，簡(jiǎn)稱為“V+模式”）。

“V+模式”包括“一個(gè)中心、三個(gè)維度”，其中一個(gè)中心是指“以價(jià)值共生為中心”，三個(gè)維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺(tái)賦能和價(jià)值共創(chuàng)，每個(gè)維度聚焦于價(jià)值共生中的一個(gè)核心問題。其中，“戰(zhàn)略生態(tài)”回答的問題是：創(chuàng)造什么價(jià)值？“平臺(tái)賦能”回答的問題是：能不能創(chuàng)造價(jià)值？?jī)r(jià)值共創(chuàng)回答的問題是：如何創(chuàng)造價(jià)值？ 

第一個(gè)問題有關(guān)平臺(tái)生態(tài)圈的愿景、使命、戰(zhàn)略和能力，它的核心是戰(zhàn)略生態(tài)化，即戰(zhàn)略生態(tài)。第二個(gè)問題涉及平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的平臺(tái)、結(jié)構(gòu)、資源和組織，它的核心是組織平臺(tái)化，即平臺(tái)賦能。第三個(gè)問題則需要明確生態(tài)圈中員工與顧客的角色、激勵(lì)及其價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，它的核心是價(jià)值共創(chuàng)化，即價(jià)值共創(chuàng)。

V+模式展示了構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)所需要的十二條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對(duì)應(yīng)著構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個(gè)核心問題。整個(gè)V+模式解釋了平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機(jī)連接。

2、令人振奮的前景

值得振奮的消息是，華為迎來(lái)了歷史性的時(shí)刻——它的營(yíng)收水平首次全面超過(guò)IBM，盈利水平甚至達(dá)到IBM的兩倍。回想起1998年，我親耳聽到任正非先生說(shuō)為什么要找IBM當(dāng)老師？其實(shí)道理非常簡(jiǎn)單，華為的當(dāng)時(shí)最想學(xué)的是愛立信，但是愛立信不可能教它，因?yàn)樗麄兪歉?jìng)爭(zhēng)關(guān)系，那么華為能夠拜師的企業(yè)是誰(shuí)呢？他選擇了100年都能“不死”的企業(yè)，而且是有過(guò)起死回生經(jīng)驗(yàn)，又再次領(lǐng)先的公司，因此任老板將華為的“老師”鎖定在了IBM。而事實(shí)上，華為用20年時(shí)間，完成了對(duì)IBM從對(duì)標(biāo)到超越的過(guò)程。

在這個(gè)過(guò)程里，我認(rèn)為華為的確走出了一條曙光之路——在質(zhì)量、數(shù)量和規(guī)模上，都超越美資企業(yè)，為中國(guó)企業(yè)樹立了一個(gè)非常好的榜樣。但是反過(guò)來(lái)看，現(xiàn)在如此多的企業(yè)學(xué)習(xí)華為，我們反而要冷靜的思考，究竟是什么原因成就了今天的華為？我們能不能產(chǎn)生更多的華為？?

3、領(lǐng)先的根本：職業(yè)化創(chuàng)業(yè)精神

要BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型需要每位企業(yè)創(chuàng)始人、老板等的擁有職業(yè)化創(chuàng)業(yè)精神，何為職業(yè)化創(chuàng)業(yè)精神呢？那么，職業(yè)化創(chuàng)業(yè)企業(yè)有什么特征？經(jīng)過(guò)我們的總結(jié)，這種企業(yè)有三方面的個(gè)性非常突出：第一是有雄心壯志。這就使得企業(yè)擁有了更持久的動(dòng)力模式，如果僅僅是為了發(fā)家致富，就難以變成領(lǐng)先企業(yè)；第二是在所在領(lǐng)域嘗試有價(jià)值的突破創(chuàng)新；第三是基于遠(yuǎn)大使命的跨域協(xié)同。值得注意的是，跨域協(xié)同不是價(jià)值鏈的打通，而是價(jià)值網(wǎng)的融合。

一個(gè)企業(yè)有這三個(gè)個(gè)性就會(huì)非常厲害，這就是我們所說(shuō)的職業(yè)化創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，這樣的企業(yè)才算是真正掌握了業(yè)務(wù)領(lǐng)先的精髓。

疫情之后，在一定程度內(nèi)，大世界變成小世界，國(guó)家與國(guó)家之間出現(xiàn)了封鎖。但是這個(gè)時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)，因?yàn)槿蚧内厔?shì)沒有改變。

中國(guó)制造將會(huì)變得更加厲害，“一帶一路”將會(huì)上一個(gè)新的臺(tái)階。我們的跨域不僅僅是跨出省市區(qū)的范圍，而是國(guó)界，這樣勢(shì)必會(huì)增加很多原本區(qū)域中沒有的機(jī)會(huì)。

一個(gè)企業(yè)成功有兩個(gè)方面，第一個(gè)是規(guī)模的紅利，規(guī)模不大，就沒有發(fā)言權(quán)，沒有定價(jià)權(quán)，沒有高盈利的機(jī)會(huì)；第二個(gè)紅利叫創(chuàng)始人紅利，就是因?yàn)楣疽恢逼?，一直闖，一直在創(chuàng)新。這個(gè)紅利其實(shí)有個(gè)特點(diǎn)，所有的企業(yè)都從初創(chuàng)期起步，這時(shí)候都是做新事的，但是隨著企業(yè)規(guī)模大了之后，創(chuàng)始人紅利就減弱了，一旦富了，緊迫感就降低了，也沒那么拼了。這個(gè)時(shí)候三個(gè)陷阱就出現(xiàn)了，這時(shí)候企業(yè)基本上就會(huì)往下掉。所以最卓越的企業(yè)是什么樣的企業(yè)呢？我們叫它職業(yè)化創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，有規(guī)模紅利，可以做組織、做管理、打造自己的地基，但是與此同時(shí)，保持著初創(chuàng)企業(yè)的那股勁兒，這種企業(yè)是牛得不得了的企業(yè)。

3走向領(lǐng)先的三大陷阱

我認(rèn)為，和二十年前的華為相比，今天有相當(dāng)多的企業(yè)都擁有更為優(yōu)越的條件，但在邁向領(lǐng)先的道路上，還面臨著三個(gè)隱形的陷阱：

第一個(gè)陷阱：富，為何還要拼？

我們富了，為什么還要拼？在過(guò)去的30年里，我們發(fā)展的動(dòng)力源就是“發(fā)家致富”，但是現(xiàn)在如果已經(jīng)富了，為什么還要拼？

第二個(gè)陷阱：快，為何還要慢？

這么多快錢可以掙，為什么還要掙慢錢？什么是快錢？在中國(guó)，金融就是快錢；什么是慢錢？自己做核心技術(shù)、搞研發(fā)，就是慢錢。既然有快錢可以掙，為何還要掙慢錢？

第三個(gè)陷阱：成，為何還要變？

如果和過(guò)去的我們相比，現(xiàn)在已經(jīng)很厲害了，在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)很牛了，別人也都在夸贊中國(guó)的商業(yè)奇跡了，為什么還要變？ 

克萊頓·克里斯坦森說(shuō)：“一個(gè)人的人生都可以分為兩大部分：人生上半場(chǎng)（40歲之前）和人生下半場(chǎng)（40歲之后）。在人生上半場(chǎng)，我們追求生活的成功；在人生的下半場(chǎng)，你需要追求‘生命的意義’。” 

他認(rèn)為避免陷阱有三個(gè)維度很關(guān)鍵：1、工作的成功；2、關(guān)系的快樂；3、原則的堅(jiān)守。

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