組織的概念大家并不陌生，但是業(yè)務領先模型中的正式組織含義有什么不同呢？在業(yè)務領先模型中，正式組織是支撐關鍵任務落地的關鍵要素，它的目的就是讓經理能夠去指導、控制和激勵個人或者集體去完成公司的重要任務。

正如巴納德所言：“組織是人們尋求合作的一個自然的結果，人們?yōu)榱送黄苽€人在‘資源和能力’上的限制，追求更好的或更高的目標，會自然而然的選擇合作的途徑，建立協(xié)同關系。這種協(xié)同關系有了‘共同的目標’和‘社會性協(xié)調規(guī)則’時，協(xié)同關系就逐漸穩(wěn)定下來，轉變?yōu)榉€(wěn)定的協(xié)同體系。”

正式組織通常可以從四個維度去確立公司的正式組織：

1) 組織結構，包括公司要設置哪些部門、各個部門的定位和使命、職能分工和授權、管理層級的設置、人員組合和配置、考核標準和預算；

2) 業(yè)務作業(yè)流程，指的是內部管理的流程，包括流程設計、賦能、授權、IT系統(tǒng)等等，主要保障企業(yè)內部部門運轉的流暢性、各部門相互的銜接；

3) 營運管理機制，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營分析，包括日常的管理、決策、風險、授權，都屬于營運管理機制范疇；

4) 組織效能評估。對于組織而言，如果缺少了評估，就很難管理。組織效能評估的方法有很多，例如平衡記分卡、員工滿意度、客戶滿意度都是常見的組織效能評估方法。

作為執(zhí)行部分的重要模塊，正式組織主要要實現(xiàn)兩方面的聚焦。第一，檢查正式組織和關鍵任務的一致性——為了分析組織變革的必要性和它所涉及的領域；第二，通過對資源的調整并且配套相應的驅動機制，來管理組織的慣性，從而更好地支撐關鍵任務的落地。

同時，正式組織的價值取決于和公司年度關鍵任務的一致性，衡量這件事需要依次按照正式組織四個維度進行檢查，可以通過兩個步驟：第一步，結合年度關鍵任務，梳理出在正式組織的四個維度上所需提供的組織保障，并且厘清目標狀態(tài)；第二步，客觀描述正式組織當前的現(xiàn)狀，并且分析出可能存在的障礙。

檢查正式組織和關鍵任務的一致性，可以從以下幾個方面出發(fā)：1、組織模式、組織架構人員和活動的區(qū)域布局；2、業(yè)務作業(yè)流程和IT系統(tǒng)；3、運營管理機制；4、效能評估

通過對正式組織的調整，在企業(yè)內部促成資源向公司的核心流動，也就是說，釋放出更多的資源會被優(yōu)先投放到企業(yè)的核心競爭力打造上。

根據“常識”，公司的營銷和組織資源往往都是根據市場收益來分配的，也就是說，哪一塊業(yè)務的收益最大，能匹配的資源也就越多。雖然從短期來看，企業(yè)這種資源配置的方法確實能夠幫助企業(yè)從穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務中獲得大量收入。但是當我們以長遠的眼光看，這種分配方式恰恰加劇了企業(yè)的慣性，一旦企業(yè)無法投入資源建立起自己新的競爭優(yōu)勢，那么最終將守著當前的業(yè)務淪為平庸的企業(yè)。 

所以就要求遵守壓強原則。即，戰(zhàn)略（關鍵任務）出來后把所有的資源都壓上去。

具體來說，壓強原則就是殺雞用牛刀；壓強原則就是針尖原則；壓強原則就是經得起誘惑、耐得住寂寞；壓強原則就是敢于舍棄、敢于不做；壓強原則就是28年（華為）只攻一個城墻口……

任正非提出“力出一孔”，是指選對一個方向，把所有的點都收斂，然后集中攻。這就是任正非講的“28年就攻一個城墻口”，攻成了世界老大。

另外，“力出一孔”，出在哪兒？華為有三句話：一是以客戶為中心，這個“孔”就是客戶。二是以奮斗者為本，搞活內部機制，產生巨大能量，推動公司前進。三是長期堅持艱苦奮斗。

同時我們還要注意，戰(zhàn)略實施是個試錯過程，作為后來者，要超越領先者，第一要壓強，第二無路可走只能追隨，在追隨的過程中不斷地犯錯，不斷地改正。華為經常出錯，但是華為最大的特點是改正錯誤的機制很強大，改錯速度快，糾錯能力強。

華為的戰(zhàn)略決策制定出來了，執(zhí)行力就是西點軍校的幾句話：“是，長官”，“明白了，長官”，“沒有問題，長官”，“保證完成任務，長官。”

在華為，錯的戰(zhàn)略也是錯到底，不撞南墻不回頭，撞了南墻拱個洞。決策錯了是決策者的責任，和執(zhí)行者沒有關系，執(zhí)行者就是要執(zhí)行，不允許問為什么，不允許停下來，這是執(zhí)行和決策之間的關系。

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