做對決定需要有三個重要支撐：第一，要有思維高度；第二，要有全局意識；第三，要有動態考量。一個人要想做對決定，就必須思索自己所處的當下，是否符合這三個標準。

在實際工作中，有的中層是因為業務能力出眾升職的，所以對具體業務“愛不釋手”，還像以前那樣對具體業務事無巨細。如果有人好心提醒他，他還會覺得很委屈，明明自己堅持的就是績效導向，看重結果，符合中層管理那幾板斧的標準啊。直到有一天，項目推進不   下去了，團隊成員都對此一籌莫愁，指望他拿主意的時候，他才意識到自己錯在哪里了。

他太沉溺于執行者的角色了，以至于在項目推進的過程中做錯了決定。他堅持績效導向，看重結果，重視具體業務這本身并沒有錯。雖說中層不一定是整個團隊業務能力最強的人，但要作為團隊業務/ 專業的帶頭人和輔導者，本身具備熟練級別以上的業務能力水平是必須的。導致中層做錯決定，到最后無計可施，最主要的原因是他沒有及時轉換自己的角色，沒有將自己的思維上升到一個管理者應有的高度，還一味地沉溺在之前執行者的角色里。這樣一來，項目的具體負責者就很難從中層這里得到除業務指導之外的幫助。

中層沒有按照自身應該扮演的管理角色進行思維升級，還會引發一連串連鎖反應，使得其在做錯決定的路上越走越遠。一來，沒有實現思維升級的中層很難擁有全局意識。這就使得他在遇到自己 力所不及情況的時候無法向能解決該問題的人求助，無法按照“專業的人做專業的事”的原則外包給相關專業人員。二來，沒有實現思維升級的中層很難實現動態考量。當項目推進遇到突發情況時，如果是他熟悉的業務領域還好，如果是不熟悉的，他就很容易陷入一籌莫展的境地。

因此，對于中層來說，要做對決定，就需要認清自己的角色，實現思維上的升級，建立起全局意識和動態考量。只有這樣，中層才能有條不紊地推進自己的工作，為團隊成員當好業務 / 專業上的帶頭人和輔導者。

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