企業(yè)要想做到專注，就需要全神貫注做自己最擅長的事。那些不怎么重要的業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)大膽割舍。這在企業(yè)初創(chuàng)期容易實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟菚r(shí)資金、人力、資源或是渠道等方面的短板讓企業(yè)無法“廣撒網(wǎng)”，只能集中全力開發(fā)單一市場。然而，企業(yè)發(fā)展壯大以后，就要面臨更多的選擇：是讓企業(yè)用最快的速度擴(kuò)張，還是讓企業(yè)用稍微緩慢的速度逐漸成長？最擅長的業(yè)務(wù)早已成熟穩(wěn)定，是否還要向其他領(lǐng)域進(jìn)行延伸、擴(kuò)展？是分出一部分心神去做多樣化的業(yè)務(wù)，還是繼續(xù)專注于主業(yè)？這些選擇都對決策者的神經(jīng)有著極強(qiáng)的考驗(yàn)。

有所為容易，有所不為很難。尤其是企業(yè)在一時(shí)發(fā)展順利的情況下， 很難輕易放棄。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營中，專注思維更多表現(xiàn)為選擇不去做什么。眾所周知，杰克·韋爾奇在擔(dān)任通用電氣 CEO 的時(shí)候創(chuàng)造了業(yè)績奇跡，任職 20 年間使公司增值 30 多倍。可他任職初期接手的卻是一個(gè)爛攤子。

據(jù)權(quán)威報(bào)道，杰克·韋爾奇在任職后的幾年間，砍掉了 25% 的企業(yè)（通用電氣是一家集團(tuán)公司），削減了10 多萬份工作，將 350 個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成 13 個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近 100 億美元的資產(chǎn)。

要知道，通用電氣并不是具有專一化戰(zhàn)略傳統(tǒng)的公司。剛好相反，它幾乎稱得上是全球最大的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)踐者。即便如此，杰克·韋爾奇依然慎重地對待公司的經(jīng)營發(fā)展，令通用電氣能夠保持對符合市場的既有業(yè)務(wù)的專注性。

專注是企業(yè)做好品牌的必然素質(zhì)。要知道，哪怕是全球 500 強(qiáng)企業(yè)（其中不乏采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)），也只能為一部分目標(biāo)消費(fèi)者服務(wù)。從這個(gè)意義上而言，多元化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的每個(gè)事業(yè)部或項(xiàng)目組，同樣遵循著“專注出業(yè)績”的黃金法則。

本文節(jié)選自方永飛《共建商業(yè)小生態(tài)》。

推薦

了解更多“公開課”和“企業(yè)內(nèi)訓(xùn)”請?zhí)砑涌头⑿胚M(jìn)行溝通。