所以從2025年開始，我在這里也隆重給大家提醒，但凡聽了方老師的課以后，業績增長一倍以上的，必須要送一個錦旗過來，算是還愿。你去寺廟祈福，要求菩薩保佑全家平安，全家平安了，你肯定要去還愿，今天聽方老師的課，真的都能Double，所以你們業績翻倍的，向我要一個錦旗的鏈接，60多塊錢，如果這60多塊錢都不愿意出，業績妥妥下降。

我們共創會包括非共創會，所有的老板未來都必須建立起錦旗文化，也是一種Double，送不了錦旗是一種恥辱，我們必須有這個概念，士氣必須拿起來。陳總今年不是只有1倍，我們有5到10倍，我們希望更多的同學都要送錦旗。前提是要真實，往下掉了1倍，你也來送一面錦旗，我直接被你送走了。大家要注意這個概念。

 

我喜歡他，廣州市婦女兒童醫療中心的主任陳欣欣博士，小恩希在全國幾十個醫院都開病危，拒收，她的父母為了救這個先天性心臟病的孩子，小恩希在媽媽的肚子里28周就出來了，心臟病很嚴重，其他醫院都拒了，輾轉反側來到了這個醫院，陳欣欣博士仔細檢查完了以后，他被這對年輕父母感動了，他說“交給我，我保證她活”。陳主任這句話，我當天晚上睡覺的時候，哪怕在夢里都是這句話，“交給我，我保證她活”，我希望方老師有一天也有這個氣勢，交給我，我讓你Double，這就厲害了。交給我，我讓你上市，交給我，我讓你上吊，肯定不行了。交給我，這是一份氣勢。

 

我們來感受一下這些人的氣勢，馬老師的氣勢，拿著望遠鏡都看不到競爭對手；余大嘴的氣勢，遙遙領先；何小鵬的氣勢，斷代式領先，我們感受到了一份無窮的氣勢。做企業最怕的就是沒有氣勢，氣不足，勢頭就不對。底氣在哪兒？勇氣在哪兒？銳氣在兒？氣勢，天下萬物的本源就是一股氣，今天我要讓大家喊出Double是氣，氣從哪里來，這個才是關鍵。

 

接下來有請我的科學助理，給大家做一個感受。年度演講已經非常卷了，卷到要上臺做實驗了，大家感受一下這個氣。同學們請注意，這不是氫氣球，怎么上去？上不去，為什么？它少了一點氣，我們給它打一點氣，氣一到位，那個勢頭就出來了。可以了，感受一下就行了，很成功，給他掌聲鼓勵，明年我估計要玩魔術了。

 

這個氣球能讓它站在空中，這個原理是伯努利原理，不知道你們有沒有學過伯努利原理，這是1726年就提出過的，300年了，《流體力學》里面在1738年就詳細揭示了伯努利原理，它能夠通過氣流壓強讓這個氣球站在空中。讓它轉起來是康達效應，這是1938年被正式命名的，這是羅馬尼亞的發明家康達的一個實驗。所以核心的根本就是你得有氣給它，沒有這個氣就不行，我們現在做企業有些時候就是差這么一點點，老板帶著滿腔熱情，帶著一股子士氣開始做企業，但是做著做著激情不見了，熱情不見了，每天抱怨了，老板老板，老是板著一張臉，氣不足了，那勢頭怎么可能對呢？

我們這一點學學老方，你有看到方老師的年度演講，一個52歲的人，過幾天就53歲了，我能站在這里一口氣講5個小時，這就是氣勢。我們要學的就是這個氣勢，這個很重要。氣要足，老板要有勇氣，團隊要有士氣，員工要有朝氣，氣一來，運就來，一年一倍，五年十倍就出來了。

當然，大家注意，今天很多人說聽了方教授的年度演講，考核我們要Double，Double，回去以后跟員工講了，我這次聽了方教授的年度演講，不要跟我說什么，明年的目標出來了，Double，Double，員工呢？“傻逼，不知道聽了哪個神經病的課”，老板回來徹底瘋了，為什么罵老板傻逼？因為員工有一筆錢跟目標完成率關聯，你能定出翻一倍的目標來，我不姓方，我就告訴你，你不修改你們的機制和規則，你能定出Double的目標來，我不姓方。

 

同學們請注意，考核的是底線，從來不是目標，目標是用來激勵的，不是用來考核的，所以考核底線，激勵目標。我們現在很多企業里面第一沒有底線，第二深不見底的底線，第三，把目標當底線，考核底線才是關鍵，不是考核目標，目標不是拿來考核的，目標是拿來怎么樣的？目標是拿來激勵，這個很重要。所以我們叫激勵目標，所以不要把目標混淆成底線，也不要考核目標，這在我整個分拆對™工作法里面，包括科學經營™的系統理論里面，是很重要的觀點，大量的企業因為這一條出現了重大的問題，所以導致很多企業的冒險、創新、大增長都沒有，天天搞管理，最后把公司搞死了。

 

我們再來看看如果兩年翻一倍，年復合增長率是41.42%，如果是三年翻一倍，那年復合增長率是25.99%，如果是五年翻一倍，我們的年復合增長率是14.87%，如果是十年翻一倍，年復合增長率是7.18%。同學們請注意，我不管多少年翻一倍，只要兩年及兩年以上翻一倍都是百分比增長，而不是Double增長，Double增長就是很簡單的，明年翻一倍，五年翻十倍，這才是Double的思維。

 

看看董明珠，董明珠2018年定出來2023年要做6000億，那個時候她一計算，年復合增長率是24.57%，是一種Percent增長。2023年，董明珠又定目標，從2000億到4000億，五年翻一倍，年復合增長率是14.87%，是典型的Percent增長，而不是Double的增長，所以帶來格力的發展相對來講是堪憂的。格力這幾年的數據，2018年2000億，2009年2005億，2020年1705億，2021年1897億，2022年1902億，2023年2050億，2024年1900億，2025年前三季度格力營收1377億，按此前設定的百分比（Percent）增長目標推進，未達預期。相反有些時候帶來了負增長。

 

我們再對標看另外一家企業，同樣是2012年擔任董事長的美的的方洪波帶領的美的的發展，2012年1027億，2017年2419億，2022年3457億，2024年4091億，2025年前三季度3647億，妥妥的大增長。而這個大增長的背后源于美的這家企業有非常重要的四個50%的要求，第一個50%是To B業務占50%，第二個是海外業務占50%，第三個是事業部超額完成利潤目標的50%，其中30%必須在72小時之內分配給核心團隊，第四個50%是鼓勵各級團隊制定50%以上的大增長目標。美的這家公司是把大增長的思維滲透到了每一個主管干部和高管心中，用大增長思維去推動美的的發展。

 

我們再來看老板電器，老板電器這些年的業績也比較平淡，2021年101億，2022年103億，2024年112億，2024年112億，2025年前三季度完成73億，也就意味著2025年老板電器全年的營收大概也是在112億左右。我們看到了什么？我們看到了老板電器這些年并沒有實現增長，而這個沒有實現增長的背后，我們去看，有一個很深刻的原因，老板電器這些年所定的目標都是Percent，2021年定2022年的目標，同比增長15Percent，沒有達到，2022年定2023年的增長，同比增長5Percent，都沒達到，2023年定2024年的目標，又是一個5Percent，也沒有達到，2024年定2025年的目標，營收增長不低于同行均值，老板電器取法于下了，有沒有帶來老板電器的業績增長？沒有，目標制定是一切的根本，氣不足，勢頭就不對了，你們記住這個概念。

 

所以Percent思維和Double思維，Double能夠帶來一股氣，一股一往無前的氣，能帶來一股從管理走向經營的氣，從保守走向進攻的氣，氣之所在，所向披靡。

 

我們再來看看三只松鼠，2019年上市到達巔峰，102億，2020年98億，2021年98億，2022年73億，2023年71億，營收從102億下降到71億，三只松鼠變成了一只松鼠，還有兩只松鼠去哪兒了？股票也跌到三分之一了。這個時候董事長開始明白一個概念，只有大增長帶來才能增長，于是在2024年初的時候，董事長章燎原當著所有的合作伙伴和高管喊出了未來三年翻三倍的大增長目標，于是乎奇跡發生了，2024年從70億回到了106億，創造了三只松鼠歷史以來最好的成績。

我今天講為什么只有大增長才能帶來增長？不是一句口號，不是一個虛幻，而是我們用經營思想來重構企業的戰略，這才是關鍵。

 

在20多年前，那個時候我請牛根生講話，我給他做衛星遠程全國直播，時代光華出了一套非常厲害的書，《蒙牛內幕》，你們可能不了解牛根生這個人，這個人真的太吻合我的口味了，因為他每年年底的時候都會當著所有員工和干部輸出明年的目標，只有一句話，干凈利索，下面的高管問，“老牛，我們明年目標定多少”？牛根生想都不想，“明年業績翻一倍”，于是乎1999年蒙牛就開始奇跡般發生了，1999年的蒙牛4365萬，2000年2.94億，2001年8.5億，2002年16.68億，2003年40.71億，2004年72.14億，2005年108億，2006年162億，2007年213.18億，你告訴我哪一年沒有大增長？

盡管有時代的加成，有市場的助力，但是我們也看到了牛根生的氣勢，這是一種了不得的概念，所以我們要允許冒險，我們必須要有大增長的基本概念，因為只有大增長，你會發現你不一樣了，大目標一定，剩下的就是如何做誰來做的問題，而往往大目標也并不能靠已有的人來完成。

 

這句話很有意思吧？往往，并不絕對，往往大目標并不能靠已有的人來完成，至少以他現有的技能，很多時候是不夠的，我們必須對他進行高級技能重新建立的問題，這個很有意思。我把它總結為“三打白骨精”。

Double怎么落地？三打白骨精，哪三打？打氣、打仗、打樣。小白、骨干、精英，精英是商業領袖，骨干是業務一號位，小白是未來的潛力對手，從小白到骨干，從骨干到精英，企業里面形成人才發展的通道，然后打氣，打仗，打樣。總結為“三打白骨精”，這是我做夢夢到的，我這個人簡直是一個高手，一做夢，很多智慧就出來了，我手痛，我太太給我介紹了扎銀針的大師，最后我做夢，說你要找醫院看一下，骨折了，那個扎銀針的大師說這是痛是因為這里不通，邏輯是對的，最后整了兩個禮拜，最后做夢提醒我要去醫院看一下，最后胡主任說脛骨骨折。

 

我這里有一個皮炎，找了三家醫院，涂藥膏都沒有用。我做夢，夢里的我在那里用DeepSeek，一查說你那個枕頭有問題，枕頭怎么有問題？是因為我天天用發膠，發膠跟枕頭接觸，如果超過三天不換，里面會產生一種過敏性因素，導致我皮膚過敏，我每天換一下，過敏消失了，妙不可言。所以不要小看做夢的力量。“三打白骨精”就是我做夢夢出來的，我這個人有一個能力，一做夢就醒，記下，然后又一秒入夢。

大增長必須打小樣，道生一，一生二，二生三，三生萬物，道先生出一，一成功了以后再生出二，二也成功了再生三，三也成功了，一口氣生三五個。我們很多人連一還沒有生完，就五六七八九十，直接把自己生死了。打小樣，樣本在哪里？我們服務很多企業，兩個概念，一個是樣板區在哪兒，一個是燈塔域在哪兒，這是我們關注的。沒有樣本區，商業模式沒有形成閉環；沒有燈塔域，燈塔域針對的是變革，樣本區對應的是業務，業務要有樣板區，而變革一定要有燈塔域，我們很多企業一弄就是全方位變革，所有人動起來，完蛋了，回家。歸結起來還是“三打白骨精”這個概念，這是成為大增長落地的基本規則，基本的理念之所在。

 

“方老師，聽你這么上課，感覺做企業好簡單。”本來就很簡單，又不復雜的，做企業本來就是簡單的事情，包括喬布斯、馬斯克、彼得蒂爾、孫正義，他們崇尚一個理念，簡單，簡單，再簡單，不要復雜。彼得蒂爾2004年投Meta，投了50萬美金，你知道現在多少？翻了兩萬倍，變100億美金了。彼得蒂爾是很厲害的，他們的價值觀就是簡單、簡單、再簡單。在這本書《為什么10倍增長比2倍更容易》里面有一段話特別好，“追求大增長，就必須簡化關注點，聚焦核心點，去除一切干擾”。我們今天說管理把事情搞復雜了，當我們開始回到以客戶為中心的時候，當我們研究市場的時候，一切都簡單了。所以管理是很復雜的一件事情。

 

納瓦爾：“凡是不掙錢的人，腦子都非常復雜”。今天我們提醒每一個沒有發大財的人，你太復雜了，你純粹一點，簡單一點，有時候就是傻傻的，笨笨的就夠了，但是始終要以經營為中心，不要搞管理。《納瓦爾寶典》中有這樣一句話，簡化問題加立刻行動，才能夠讓我們走向財富自由。

 

葉國富這句話也很好，“讓簡單成為我們的靈魂”，他反對形式主義。

 

我推薦馬斯克的五步思考法，第一，質疑需求，把所有不合理的需求全部去掉；第二，大膽刪減，要刪到不得不恢復10%為止；第三，優化簡化；第四，提速，用標準化體路；第五，用數字化實現自動化。這是馬斯克的五步思考法。所以，我們再回到大增長，大增長運營要全，我們總結就是“一”應俱“全”，一戰略，敢做第一，只做第一，舍九取一，業績破一，但是我們要落地，還是要全，全鏈路，全渠道，全球化。

 

    04  全鏈路業務設計  ▼

 

 

我們接下來給大家講一個非常奇妙的知識點，就是全鏈路的業務設計，這個知識點價值百萬，這是我原創的。這叫CPI式全鏈路設計曲線，左下角是C，它的價值主張是總成本最低，這里面的產品吻合流量型和規模化的特性；左上角的象限里面，價值高、周期短、成交快，它是P型產品，叫產品領先力的產品，它吻合功能型和差異化的屬性；右上角這個是S象限，它吻合方案型和專業化的特性，它的價值主張是客戶解決方案。從左下角的總成本最低，到左上角的產品領先，到右上角的客戶解決方案，它遵循一條業務價值創新曲線的美妙耦合，妙不可言。

我們再細化這條曲線，我們來看總成本最低從免費到性價比到高端性價比，形成在這個象限里面的產品以及業務的基本特征，在產品領先這個象限，功能、體驗到情緒，用三個維度來構成產品的差異化的三段位，到S這個階段，方案定制到生態，形成客戶解決方案。所以我們來看，這個象限重點是規模化，這個象限重點是差異化，這個象限重點是專業化。每一個象限代表著我們的團隊、組織必須要有不同的能力構成。這個象限的能力構成是供應鏈的運營管理，這個象限的能力是產品研發，這個象限的能力是對客戶精準需求的洞察、專業性的理解。這樣才能帶出客戶解決方案。

 

所以我們必須要知道我們企業業務鏈是怎么設計的，我們今天用這樣的年度總結和洞察帶給今天，包括直播間所有同學，我們給大家一個非常震撼的知識點。我們大家看，中國跟美國的GDP分布，中國農業6.8%，工業36.5%，服務業56.7%，美國農業0.85%，17.33%的工業，81.82%的服務業，服務業會呈現向上的趨勢。從2004到2014年到2024年，中國服務業GDP的比重從40.7%到48.2%到56.7%，美國從77.2%到79.3%到81.8%，它吻合了這條業務價值曲線的概念，越是曲線的上面，越對服務提出了更高的要求，而越在曲線的上面，服務的創收占比就越加顯著。

 

所以要看企業的未來，服務是企業邁向未來增長的關鍵點，大家要注意這個概念，我后面會總結。僅僅靠流量驅動是沒有戰略縱深的，從流量爆款到差異到輸出專業，形成三象限的CPS的全鏈路業務設計的基本模型，這是一個非常美妙的模型。我們大量的企業在設計產品的時候是沒有參照的，我們在做產品分析和邏輯架構的過程中，如果借鑒西方的經驗，會發現我們的著力點不多，我希望大家用CPS以后，能夠對企業的業務鏈設計帶來非常顯著的進步。

“沒有優秀的產品，一個企業就沒有存在的價值”，這句話送給我們今天所有的同學，所以成也核心產品，敗也核心產品，今天所有的拮據、挑戰、困難、壓力，問問自己，那個產品有沒有競爭力，這是說一千道一萬繞不過去的檻，是你面前的關鍵。

 

我們看看產品這個階段，產品是P這個象限，第一段位是功能，功能上怎么領先？技術上怎么領先？性能怎么卓越、實用，核心功能比較突出？這是P1。P2，體驗，增加服務，變得更加便捷、順暢、好用。P3，情緒，它是一種感受，是一份關系，更多能引發分享，它有故事，能帶來儀式感和優越性，它具有文化調性，它有品牌張力。每一個產品P1、P2、P3，我們在哪里定位它，這個很重要。

P1，這款自行車功能上跟其他自行車不一樣，典型的P1，找到了細分市場，貨運型的自行車，又能滿足跟寵物一起出行的需求，這是一款比較好的、功能突出的自行車。

P2，老年人用的一款手表，它更重要的是好用、便捷，甚至融合了服務的要素在里面。這雙鞋子，只能用P3定義了，這是巴黎世家的鞋子，7000多塊，從它的絕世容顏哪能看出來它值7000多？只有用P3才能定義這雙鞋的高價值，這是P3的概念。

 

我們再來看看這件衣服，不看標簽，覺得也就那樣，一兩百塊錢，但是這里加了一只小老虎，銷量提高了1.7倍，價格躍升到了7000多塊一套，有些時候就莫名其妙它變成了P3，它是用情緒來定義產品價值的內核，這就變得不一樣了。

 

來看看周歡同學的CPS，他們原先是做軟裝的，我非常擔心像這種軟裝的公司怎么混流量？它的產品和業務比較單一，但是你看智慧的周歡還是不簡單，他實現了從軟裝到P2的輕奢生活用品的業務增加，他針對很多富裕家庭需要有特色的輕奢的生活用品，而引進了一個P1的產品系列，帶來了業務的發展。現在P1的業務同時又會助力他S的軟裝業務的發展，這是一個從單業務開始邁向更長的產品鏈的設計范例。如果在這里再增加一點東西就更好了，需要更多思考和發現，去發現在C這個領域有更大的空間，用它來獲取流量的爆款型產品。

 

我們來看鴻晨集團，它原來在C，立身之本性價比，全球鏡片之王，做眼鏡鏡片。我們原先在陪跑的過程中，張總希望在眼健康生態門店這個維度實現爆破，這是一個很高的維度，可以到S2、S3這個級別，但是我們也發現從鏡片到S這個躍遷是比較大的，我們也看到這兩年，尤其是今年，鴻晨集團在P的維度上做了一個很好的發力，就是車房鏡，這個方面他是實現了增長的躍遷。所以如果說未來的產品設計，從C到P到S，來實現全鏈路業務生態設計的過程，這個思路，至少這個業務鏈的設計沒有大的問題。

 

再來看我們光華，紅色的三個點是核心業務，藍色的四個點是生態業務，這是2026年的，2024、2025年都不一樣，2026年對我們這個業務鏈又做了升級，我們大增長是C的產品，共創會是我們P3的產品，要講關系，所以為什么每年都要搞校友日，為什么我們注重同學之間的關系，我們要有那種調性，所以我們說的是P3的情況，我們的咨詢陪跑是S2產品。所以我們還增加了P1、P2，增加了S1、S2的，組成了三大核心業務，四大生態業務的光華全鏈路的業務設計，不是哪家公司可以把我們PK掉的，這是我們用科學的理念和結構正在做這家企業。

 

這是吳旭文，來自真至味，做蓮子生意的。他回到武義以后發現有蓮子，就賣蓮子。說實話，他的業務只能在C2，最多到C3。后來出來一個宣蓮銀耳羹，這就從P2到P3了，實現了從單賣蓮子一斤賺一毛錢，到售賣宣蓮銀耳羹的轉變。雖然每一瓶里面只有7顆蓮子，主要靠銀耳，但這并不妨礙其毛利率實現3倍躍遷。請注意，產品從C到P，P到S，實現的是毛利率的成倍躍遷，這才是他的競爭力之所在。

當然，旭文沒有來，我們就得批評一下，沒有關系，旭文是一個心胸極其開闊的人，他做的不是一條業務線，他做了三條業務價值曲線。比如他做了惠和機械，做了真至味，做了春和堂健康，同學們，這是幾條業務鏈？是三條，我非常佩服他，我搞一條都有點守不住了，他一搞就搞三條，這是有壓力的，我希望你在做決策時要有主次之分，并且有主見地退出一些戰略選擇。我希望未來的旭文仍然是一條，當然比如說這三條也不是那么矛盾，因為他的食品機械設備，燉的那個羹也是他自己造的，燉的那個補品也是他自己造的，所以他還是有他機械設備的根，延伸出了所謂健康的營養品，我希望最后有C，有C2，有C3，在一條鏈上。

 

大家知道這個問題，做外貿，真至味，爆爆珠是To B，宣蓮有些To B，春和堂就要To C了，所以你會發現他的業務屬性也有比較大的差異性。所以要不斷聚焦，旭文未來可期，就有更大的生命力和競爭力，尤其他現在做得也不錯。

 

我們再來看匯隆晶片，它從傳統的諧振器和振蕩器，傳統產品，搞價格戰了，如果長此以往，匯隆晶片在哪里呢？它推出超微型的振蕩器和諧振器，還增加了汽車電子通訊基礎設施高端市場的布局，更高技術含量，更高利潤空間，才能夠支撐這家企業更遠的未來發展。所以在當時我帶隊在走訪的過程中，葉國萍有一句話，“更高級的技術含量就是我們匯隆晶片的命脈”。

 

我們看這個人，俞浩，1980年出生，2005年被保送到清華大學，全國物理競賽一等獎，天空工廠的創始人，三旋翼飛行器的發起者，追覓的創始人，2017年創辦公司，今年營收過300億。所以我們都要小心清華、北大、浙大出來的這批人，他們現在都開始創業了，他們裹挾著130、145的智商，今天開始傾覆而下，直接一個智商的降維打擊。我可以告訴大家，真的不一樣，科學技術是一切的根本，從原先做掃地機、洗地機，開始搞大家電、無人機，今年甚至進入到新能源汽車，裹挾著高科技的力量不斷進攻，短短幾年時間就300個億了。

 

做企業他們都不專業，你不要小看這些明星，這些明星不像大家一樣，他們有包袱，他們不愿意坐在臺下聽課，他們的思維很老舊，包括李亞鵬和鄒市明，非常需要到我的課堂來學一下，因為他們做企業都不專業，我是心疼鄒市明的，2008年48公斤拳擊奧運冠軍，拿下了中國拳擊奧運史上第一個奧運冠軍，2012年倫敦奧運會又拿下了49公斤級奧運冠軍，多棒。

但是這些年創業，虧光了所有的家當，多可憐啊，他老婆要出來營業帶貨，賣掉了所有的名牌包包，鄒市明左眼只有0.1的視力，今年年初宣布，復出，重新拳擊，醫生告訴他，你再打一拳就終生失明，看不到東西了，但是他為了生活，還得搏擊，上個月他前往美國，開始為期兩個月的訓練，大概率在1月30日會亮相上海，開啟新一輪的血與肉的搏斗，以償還所有的債款。

其實在11月13日，他根本不需要去美國，來我這里聽聽我的課，這更重要。他拿了冠軍以后，就在上海包了18000方的場地，打造搏擊中心，一年房租5000萬，高級的體育綜合體，租金這么高，費用那么貴。但是門可羅雀，拳擊是一個小眾運動，高昂的價格，價格定得很高，普通人根本搞不定，像我們有錢的人根本不去，不愿意被人打，也不愿意打別人，就這樣，100億沒有了。這個人很麻煩，不聽勸，一條曲線，兩條曲線，P2P理財，網紅奶茶店，電競，有錢人總是經不起折騰，這就是鄒市明。

 

李亞鵬不是一模一樣嗎？我心疼他，真的是滿分出局，1999年到2000年，婚戀網站，夜色酒吧，2011年酒吧、餐飲、春天傳媒，2012年到2016年，搞地產，雪山藝術小鎮，2017年到2018年搞文旅，2019年到2023年搞茶園，2024年直播帶貨，出了令狐沖白酒，喝酒喝多了。學過CPS嗎？沒有，典型的跳蚤，驢猴頭，鷹蚤，所以我們大家要知道，所有的失敗之后是有邏輯的，駕馭不了，誰能駕馭這種復雜性，他爆在哪里？地產，一爆爆所有。去年我跟大家弘揚的是什么，做企業是一個專業活，有些人是馬司令，有些人是驢猴頭，我們要做馬司令，不要做驢猴頭，希望在座的各位老板從今天開始記住，不要做蠅蚤，不要做驢猴頭，要做馬司令和鷹鱷，這才是我們的未來。

 

接下來這四句話，你不拍下來，那就浪費太大了，做企業價值無法估量的四大底層法則，方老師以前從來不把這句話拿來講，我們把它用來做咨詢陪跑的命脈，我們每一個咨詢陪跑接下來都會往這四個方向做底層的夯實。

第一個法則：好公司的長期主義永遠是產品領先，P是你必須邁過去的檻。第二，核心產品必須有足夠的規模，沒有足夠的體量，就不是核心產品，我們叫戰略大單品。第三，服務是通向未來的增長點，就是那個P到S，解決方案。第四，以客戶為中心進行端到端的組織體系建設，抵制官僚主義、反形式主義。這四句話是我們所有做企業的人都要思考的問題，你的產品領先做得怎么樣？你的核心產品提煉怎么樣了？你的服務占比現在到什么程度了？你端到端，從業務端－客戶端－組織端－供應端到什么樣了？我們現在很多企業是從行政端指揮業務端，搞反了，我們怎么打造以客戶為中心的端到端的組織體系建設，這是不可估量的四大底層法則。

 

普拉哈拉德和哈默爾是一對師生，這兩個人在1990年的時候提出了核心競爭力的概念，“越是使用，越是分享，越能得到增強，這是核心競爭力的獨特性”。

就告訴我們一個概念，你們公司有沒有累加性的優勢，day by day,month by month,year by year，去年2，今年4，明年6，后年8，這叫核心競爭力。他們寫了這篇論文，叫《公司的核心競爭力》，刊登在《哈佛商業評論》上，1995年，他們兩個聯合出了一本書，叫《未來競爭》特別是如何協調不同的技能和有機結合多種技術流的學識。

核心競爭力有三種形態，一，能為企業打開多個市場，它具有可復制性；第二，能獲得高額的回報；第三，難以被對手復制，它有這種累加性的優勢，終于累積到一定程度以后，它就遙遙領先了，它就斷代式領先了，就拿著望遠鏡看不到競爭對手了，到那個時候你就知道了，輕舟已過萬重山，那是妙不可言的事情。妙不可言真的是太重要了，我希望大家送錦旗，錦旗上都要有“妙不可言”四個字，但是不要送“妙手回春”。

 

所以我們究竟選擇賺快錢還是做長久？我覺得站在未來的角度我們必須做長久，世界上生存時間最古老的企業誕生于公元578年，至今已經有1447年，這家公司我去過，金剛組，很了不得。今天年歲最長的企業已經有648年了，叫寧化府，山西做醋的，發揚中國醋業648年，希望你們早點進入到千年老字號企業，這種企業都不像一個企業了。金剛家族第14代堂主叫金剛正和，他說金剛組能生存這么久，最主要的就是堅持最基本的業務。

 

 

無論經濟是繁榮還是衰退，專注于自己的核心業務，永遠是生存之道。

我們的根業務，我們那個主營業務，我們那個基礎業務。這家公司，1447年，都堅持以木結構的寺院建筑作為它的主營業務，1447年沒有動搖，這叫什么？這叫戰略定力，所以為什么我們說做企業要有戰略定力，這很重要，沒有戰略定力的企業是可怕的。鴻晨集團做鏡片，40多年，從一代到二代。包括前面講的朱炳仁，1875年開始，從朱雨相、朱寶堂、朱軍岷，未來就是朱也天，一代一代洶涌澎湃踐行著新一代商業文明史的進階。所以做企業一定要用這價值無法估量的四大底層法則，三天兩頭要拿出來念，要拿出來做參照，成為我們的指引，在遇到一切困惑的時候，我們來看看，它能夠撥亂反正，這才是妙不可言的地方。

 

所以大增長戰略要“一”，舍九取一，敢做第一，業績破一。大增長鏈路要全，CPS，一條鏈先做好了，你把一條單鏈做強大了，C-P-S，就是一件妙不可言的事情。我們再來做第二條鏈、第三條鏈、第四條鏈，我從來不反對大家做第二條鏈，第三條鏈，前提是什么？前提是1到2，2到3，3到4，是這樣一個概念，而不是超越。我們花了2000多萬得出來的結論，以前搞了一個火鍋，大家都知道，很多共創會的老會員都知道，密室火鍋，投了2660萬，第一家火鍋是掙錢的，第二家火鍋沒有掙錢，就開始做第三家，然后開始第四家，直接開到第九家火鍋，違背了基本的規律，違背了最底層的“三打白骨精”，打氣、打仗、打樣，違背了老子在2500多年前的教誨，道生一，一生二，二生三，三才生萬物。

今年10月份去廣交會，有些展位人頭攢動，有些展位門可羅雀，是因為今天從迪拜、德國柏林、美國紐約過來的客戶，他在過來之前就已經被提前鎖定了，這才是今天外貿的局面，不是今天坐在那個展位里面等著，糟糕得要死，所以客戶已經被人家截流了，人家練的是截拳道。

所以SEO、GEO、ACO，中間GEO很多人都不會了，生成式引擎優化，以前SEO，被檢索到，通過百度、谷歌就找到你了。今天通過生成式，人家問豆包的，有一天衢州的小羅總，我在衢州，我要貼瓷磚，你幫我推薦三個貼瓷磚膠泥的供應商，推出來沒有他們家，聽明白了嗎？這叫GEO，這叫生成式引擎優化，人家問豆包，人家問kimi，人家問DeepSeek，人家問ChatGPT，你能不能出現在答案里？這才是關鍵。所以今天我們看，幾乎所謂有點出息的企業都在搞AI營銷，問了以后就會推薦，推薦以后給聯系方式，因為人家覺得AI的推薦更加信任。

外貿也是一樣，今天一個美國的采購商，要采購鉆頭，他就在ChatGPT上問，我們是做鉆頭生意的，主要代理銷售中國的產品，你幫我推薦一下中國實力信譽比較好的廠家。注意，他自己要有工廠的，三秒鐘不到就出來了，你都不知道客戶怎么不見了，被人家截流了，這叫什么？這叫GEO，你怎么能讓自己出現在AI的答案里面？你知道成千上萬個消費者現在在采購的時候，買東西的時候，他可能都需要去問一問這些所謂的AI的APP，就是這個道理。

 

所以未來更厲害，未來就是ACO，代理式電商優化，這次的豆包手機就是這個玩意兒，阿里現在慌得很，阿里就怕被字節抄了后門，未來的電商形態叫ACO，叫代理式電商優化，它跟今天的貨架電商、內容電商、興趣電商完全不是一個概念。

企業跟企業的競爭本質上是流量的競爭，流量的獲取能力和流量獲取的成本是丈量每家企業運營技能的關鍵。我在這里一如既往給大家講一講流量矩陣圖，我覺得很多人都沒有吃透，一定得搞明白T1、T2、T3，今天我的年度演講干貨比較重，我不希望大家坐在這里四五個小時，聽了一堆空話，受了一點啟發，回去一點用都沒有。

 

T1、T2、T3，B端的，C端的，平臺端的，企業端的，個體端的，線下的，線上的，有四個流量象限。你要清楚，你有四個流量象限，T1-T4，T1線上B端流量入口；T2線上C端流量入口；T3線下C端流量入口；T4線下B端流量入口。我們來看看這四個，現在一招鮮吃遍天不行了，現在都要做六邊形了，全渠道，六邊形。T1流量入口，GEO，國際站、淘寶、天貓、京東、拼多多、TEMU、抖音、TikTok、美團、小紅書、百度、谷歌、快手、亞馬遜，全是T1流量入口，T1的本質就是薅平臺的羊毛，大樹底下好乘涼。過去有60%的富翁都集中在T1，所以利用平臺做自己的生意，是在過去十年到五十年非常重要的生意方向。

 

大家來看T1，每個平臺都是有分層分級的，很多人沒有流量是因為你的段位太低了，抖音總共分LV0-LV9，你LV-2，有什么流量？到LV-5就不一樣了。你在天貓上的L幾？天貓沒流量，你在L2，哪有流量，你在L5，當然有流量了。視頻號，L0-L9，你在哪里？一個L1天天喊沒有流量有什么用？怎么把等級提上去，所有的東西回到常識，所有的東西回到基本面，沒有那么復雜，在商業的世界里沒有那么復雜，了解平臺的規則，了解平臺怎么分層分級，你鉚足了心智怎么從1到7，從C到A，從0到9，你就變得不一樣了，奇跡就開始發生了。

 

T2的流量就是線上個體端的流量入口，它主要是微信端的，微信加好友、公眾號、小程序、微信群，海外的有WhatsAPP、Telegram、Line、KakaoTALK、Facebook群組，都是屬于私域運營。

T3的線下個體端流量入口，主要是業務人員用嚴重、邀約、拜訪開拓客戶，所謂做銷售，賣貨，推銷。要么高利潤，要么高頻，否則鎖定不了T3的，T3現在很難做了。

T4，線下平臺端或者個體端流量入口，這是T4，線下門店就是T4的，展會就是T4的，線下招商、渠道商、經銷商就是T4的。

 

T1-T4，我們得知道企業現有的流量分布在哪里，我們得知道我們現在所有營收在這四大象限的分布是怎么樣的，這才是流量矩陣圖，新線下，新To B，新外貿。新線下就是線上到線下。注意，它不是老線下到新線下，前段時間仙姐就到我辦公室來，跟我探討這個問題，就提到這個線下的問題，新的線下是線上到線下，不是老的線下到線下，新的To B不是原來代工的現在繼續代工，錯了，是原來不代工的，原來做品牌的，現在也開始給人代工了，這就是To C到To B了，我把多余的產能也給人家來貼牌了。

新外貿，很多人以為是送老外貿到新外貿，錯了，是從內貿到外貿，我們今天來了很多外貿商家老板，捫心自問，我們這些做外貿掙到錢的哪個人愿意做內貿，因為他覺得內貿太卷了，這是人做的嗎？但是有沒有想過，這些做內貿的也開始做外貿了，他在這么卷的市場里都能活下來，他們來做外貿，我可以告訴你，他們可能有一天會把你殺得屁滾尿流。

 

所以今天的全球化不一樣了，我希望如果大家做全球化，一定要選擇人口多一點的國家，不要弄死弄活，花了兩三年，人口只有兩三百萬，太累了，人口多的國家是我們去的地方，人口頭部的國家，印度人再多也不要去，這個不一樣的，這個是例外，這個地方可能是豎著去，橫著來，文化不一樣，吃不消，拉肚子都把你拉死。

 

 

全球化1.0就是國際站+展會，比較單一，現在的全球化不簡單了，國際站+展會+獨立站+社媒+GEO，一招鮮吃遍天已經過時了，要六邊形戰士，多面手，做外貿不是單一手段，全球市場的部署，你得做好你的選擇、定位和路徑，這樣才是真正地做全球這個概念。以前的經濟叫不對稱的信息經濟，未來的經濟叫包裹式的信任經濟，這個趨勢已經不可逆轉，信任經濟的時代已經開始了，尤其在AI時代，AI推薦的東西更信任一些，我們相信它，AI會加速信任經濟的到來，所以“看見就買”，未來是“相信才買”，信任才是硬通貨。

經營信任，我們怎么讓一個企業做到信任的規模化？就像老方為什么每年要搞一次高質量的年度演講，就是個人IP，2025年10個月視頻號漲粉130多萬，現場很多老板也是因為視頻號而來，這是一種全方位的信任。有一個老板到我辦公室，他說方老師，你真牛，816個短視頻，我每個都看過，我說這個厲害，可以。我就把他罵一頓，我說你個“白嫖黨”，你就不能花點錢來上課嗎？刷刷刷，刷成腦腐，沒有意義，花錢最好。

 

商業的本質就是信任的規模化，所以流量矩陣的落地說明，這個我不展開了。

元氣森林推出紅豆薏米水，也是通過先打樣，再擴展，全渠道部署，變成了一個超級戰略大單品，大單品的設立就在這里。這是領跑，杭州有一家汽車企業，11月銷售量排第一，技術驅動+三個全，全球化、全渠道、全鏈路，實現翻倍大增長，2023年Q3，4萬多臺車，2024年Q3，8萬多臺車，2025年Q3，17多萬臺車，就是Double，擇高而立，做第一，取法于上，翻一倍。2026年定目標，希望今天所有的同學不要藏著掖著，如果你還用Percent，你可能若干年以后就不見了，就離開了。

 

所以大家看今天，方老師給大家的都能落地，我們在科學經營大增長，我們落地大增長的七大要素，大目標，大市場，我們的樣板區，ISC超級品類的確定，我們的大渠道，我們的大流量路徑的確定，我們的CPS大單品的確定，包括大客戶的確定，包括大動作的確定。包括大增長的七大要素。包括大增長的九大指標，業績增長率有沒有Double，毛利率有沒有提升，客單收入有沒有提升，凈利潤率、營銷投入占比、研發投入占比是怎么樣的？我們的續增轉客戶占比，BU數，人均毛利，這是九大指標，毛利很重要，賽力斯30%的毛利領先，相對來說小鵬只有13.1%，現金的儲備，小米的現金儲備比較高，有2367億。

 

我們來看看續增轉，企業有兩個嚴重的死亡螺旋，公司坑員工，員工坑客戶，客戶罵公司，還有一個是公司坑客戶，客戶罵員工，員工坑公司。面對這兩個死亡螺旋，企業該怎么調？我們要注意客戶的流失率，我們要注意NPC，客戶流失率每降低5個點，利潤就提高25%—95%，所以小小心，90%的企業都在慢性自殺，因為他們從來不關心、不計算，也沒有改進客戶的流失率，去研究那個續增轉，續購、增購、轉介紹，這三類客戶的業務占比怎么樣，有沒有提高，這個非常關鍵。

 

有一類企業很危險，有一類企業沒出息，人力成本大于30%的，危險，毛利率低于20%的，危險，凈利潤率小于5個點的，危險，人均毛利小于25的，危險，現金流小于6個月的，危險。五個沒出息是你不會花錢，營銷投入不會花錢，研發投入不會花錢，數字化投入不會花錢，人才不會花錢，認知不會花錢，表面上比上的都是掙錢，實際上PK的是花錢的技能。一危險，一沒出息，我們要小心，我們希望大家在2026年成為不危險、安全、有出息的企業。

 

我們再來看看BU，Bsiness Unit，業務單元，你們有多少業務單元，你要大增長，原來做2個億，20個BU，是不是40個BU就可以做40個億呢？要堆BU。我們看看未來的企業都是這種企業，平臺型企業，有業務BU，有團隊BU，一個平臺+BU的兩層結構，妙不可言。未來企業要么就是這種企業，要么就回到個體戶，要么就是走向平臺型企業，一個一個的BU，然后你會看著那個BU越來越多，2025年有18個BU，2026年有50個BU，2027年有85個BU，都是獨立計算的。

我們給大家看數據，這是各主要大廠事業部總經理人數，事業部總經理是BU一號位，阿里最新的數據是497個M5事業部總經理，加上M6、M7，大概700個的一號位，就是總經理級別，你們公司有幾個老板？華為去年營收8621億，19-20級的事業部總經理有3000—3500個，還有一些21級的，所以將近整個華為有4000個老板托起了8621億的營收。

騰訊，L3，在騰訊是事業部總經理，騰訊去年營收6602億，它是靠800—1000個事業部總經理托起了6602億的營收，去年的字節是1.14萬億營收，他們的M5是事業部總經理，他們的人數也達到了800—1000人，企業家成批涌現，才是企業繁榮的唯一原因。我們今天做企業，你們公司有多少企業家，你們公司有多少BU，才是未來支撐你強大的根本，這才是BU的概念。

 

我給今天所有老板一個提醒：如果你不能把優秀的人變得更加優秀，那么找再多優秀的人也沒有用，你只有把自己變成一個平臺，那些優秀的人才能變成更加優秀的人，因為只有平臺才能讓他成為那個更加優秀的人，而不是所謂的公司，更不是所謂的個體戶。特斯拉的厲害和偉大就在這里，竟然通過了馬斯克1萬億美金薪酬的方案。

同學們，這是人類文明史上最高的年薪方案，1萬億美金，10年業界對賭，人類歷史上史無前例，讓優秀的人更加優秀，就是讓他發財，讓他在這個平臺上發到更多的財。你看看他的目標，并不是給你1萬億美金，他是要對賭的，你得創造更大的價值，從1萬億美金怎么到8.5萬億美金，分12次解鎖，給馬斯克設置了一系列的運營目標，包括要交付特斯拉汽車2000萬輛，包括FSD活躍用戶要達到1000萬，包括累計交付人形機器人要達到100萬臺，包括要有100萬臺的無人出租車，包括他一年盈利特斯拉必須達到4000億美金。如果他能夠把特斯拉從1萬億美金增值到8.5萬億美金，給他1萬億美金又何妨？這才是共同富裕，所以他制定了一個偉大的薪酬方案，讓優秀的人變成更加優秀的人。

 

所以我們要捫心自問，同學們，我們的企業是那樣的平臺嗎？是那樣一個能夠讓優秀的人變成更加優秀的人的平臺嗎？大目標大激勵才能帶來大增長，大增長方案肯定不是Percent，全是Double，沒有一個Percent。

 

人才的發展不只是人員的更替，它更是技能的升級，所以我們一定要小心，我們不能只做人才盤點，我們更重要來做技能盤點，每年1-3月份都要做人才盤點，它是一個偽命題，本質上做的事情是技能盤點。我們都在招人，你以為你招的是人，實際上更重要的任務是在升級能力，你要借助每一次的招人來升級我們的能力，高維的認知加上高技能才是高級人才，這個時代都三五年一波在更迭，新的時代就需要有新的高級技能。

80年代開汽車是高級技能，但今天已經不是了，今天開飛機是，10年前，Word、Office是高級技能，今天不是了，今天多維表是高級技能，十年前電話銷售就是一個高級技能，今天不是了，今天GEO是一個高級技能。一個新的企業，我們必須升級新的高級技能，比如說多維表、講課、短視頻、直播都是高級技能。

 

2026年，我也想不僅僅是我自己做短視頻，2026年我可能會邀請所有光華的小伙伴每個人都必須做短視頻，因為短視頻是一項高級技能，做私域，AI，PPT，今天的PPT制作就是一個高級技能，分拆對就是高級技能，大客戶成交、招商、自媒體、SEO、GEO都是高級技能，我們有些時候感覺有瓶頸了，我們的業務有壓力了，是這個公司的能力結構固化了，而新的時代來了，新的時代需要有高級技能，去提高效率，去推動經營，去抓住機會，這個才是關鍵。

 

2026年我們的課也會升級到高級技能課，會做大的變動，2026年會讓成功的老板賦能那些有追求的老板，包括案例課，像邱函瑜、毛定鵬這樣的，就讓他來教，讓成功過的老板賦能有追求的老板，成為我們2026年共創會非常重要的內容，我們希望能夠不斷堅定地推動更多同學從驢猴頭走向馬司令。

 

    05  妙不可言  ▼

 

 

當然，同學們，人活著就兩件事情，用羅素的話講，第一是讓肉體健康，第二是讓靈魂自由。也不能在工作當中迷失自我，羅素是一個很有名的人，早年坎坷，2歲姐姐媽媽去世，4歲爸爸去世，所幸出身顯赫，他的爺爺兩任擔任英國首相。羅素是英國偉大的哲學家、數學家，他的西方哲學史和數學原理成為我這一代人必須讀的書籍，尤其是他的《西方哲學史》，這就是羅素，肉體健康，靈魂自由。

 

所以我也希望在2026年的共創會里面，包括共創會里面有更多的老板，能跟著老方去徒步，在沙漠中見天地，見自己，見眾生，那是一個無比美妙的過程。我在沙漠里就這番形象，戴個鬼子帽，我那個矯健的身姿，讓人嘆為觀止，老洪除外，他是比我大一輪的人。我走沙漠六七次，最長的一次走了200多公里，走到腳指甲掉光，2023年，我的女兒陪我走了一輪，你看看她這個樣子，已經是仇恨之身了。

但是我告訴大家，走完沙漠她長大了，走沙漠的第二天，她寫了一篇小作文，跟大家做分享，聽得我熱淚盈眶，我一看就知道這個女兒有我的基因。第一段話竟然用巴爾扎克的話開頭，這是寫作文的標準起始動作，她說“巴爾扎克說過，挫折和不幸是天才的晉升之階，是信徒的洗禮之水，是能人的無價之寶，是弱者的無底深淵”。用這段話開頭，妙不可言，她說“人在前面走，魂在后面追”，其中有一段話跟我們所有在座的老板做企業的心境是一樣的，“與其停留在原地，在黑暗中腐爛，不如拼盡全力向著光芒沖刺，帶著絢爛奔向遠方”，看看這段話的氣勢，有乃父之風，不得不說，老二的語文是遺傳我的。

 

因為大家都知道，這是我的高中會考成績，九門全A，讀書我從來沒有差過，你要知道，九門全A是很難的，代表這個人文科跟理科并駕齊驅，我想起我過往的厲害，就感覺是死而復生，我能把一本歷史書從第一個字背到最后一個字，就像今天的年度演講一樣，大概也就三五個晚上。厲害不厲害？

 

在茫茫的沙漠上會有一些小動物陪著，多么美妙的事情，每一年走沙漠，看我們鏢哥，今天我叫唐妮過來，因為這張照片拍下來以后，我就跟唐一講，我使了一個小性子，我說“小妮子，你跟鏢哥多么具有父女相，干脆他有兒子，你搞定他兒子，干脆變爸就算了”，曾經我們也努力過，不知道最后怎么失敗了，唐妮一個小丫頭，現在回到了福建莆田，至今未婚，你要知道這個年紀，1998年的孩子，雖然年紀不大，但是在莆田，不說她了。

陪著我幾次走沙漠，很多小伙伴都留下了深刻的印記，躺在地上的就是我，張水長和衛龍兄在這里表演似的給我搞退，說要拍照，完全不顧我的腿在抽筋，所以我們的學員眼巴巴盼著我去。

 

這是小邱，江蘇丹陽做眼鏡的，我從他身上感到了毅力，第二天的時候我已經提前到了帳篷，我看著他哆嗦著嘴唇，一步一步挪到帳篷，他的腳說有這么大一個泡。

你看這個女同學，礦泉水都夾在腰里了，可能是人類歷史上最先進的物理降溫方式。

 

每年的沙漠上都會有很多美妙的事情發生，2026年，我也希望在座有很多人繼續跟著老方去徒步，跟著老方去爬山，2025年拿下了泰山，拿下了峨眉山，明年我們準備拿下華山，五臺山，拿下岡波仁齊，拿下老君山，妙不可言。

要有越來越多的同志加入我們的陣營，我每次爬山走到兩條腿發抖的時候，我每次都會往包里面加一塊石頭，我爬天柱峰的時候，里面加了一個47斤的石頭，因為我想起了米蘭·昆德拉的話，“負擔越重，我們的生命越貼近大地，它就越真切實在”，所以我們不是一直在卸，很難登頂，反而撿一塊石頭放在包里，腿還抖，再放一塊，因為你的石頭不夠重，壓不住你顫抖的雙腿，爬山要爬出境界，這才是關鍵。

永堅跟著我爬峨眉山，每次問我前面怎么樣？我說漲停板，漲停板就是陡峭，轉彎了，他說前面怎么樣？又是漲停板，一路漲停板，大概100多個漲停板，登上了峨眉山，下來以后，永堅就說“沒有平坦的路”，這不就是人生嗎？人生不就是沒有平坦的路嗎？明年有機會荒野求生一樣，明年有機會帶著我們共創會的同學PB，跑馬，Personal Best個人最佳成績，不懂PB的人都沒有跑過馬。當然，不要過分，有些人為了跑馬拉松，有日子過成了活佛，家也不回了，床也不上了，說要禁欲，笑死人了，不知道的人還以為參加奧運會，為了一個城市馬拉松，搞成這個樣子，這個就過分了。

 

運動，讓我們更健康，包括家庭，普通到優秀，優秀到領先，領先到杰出，杰出到偉大，都有一堵又一堵墻在那里，希望我們的同學們能夠不斷超越一堵又一堵的墻，超越普通的墻，要自律，超越優秀的墻，要超越，超越領先的墻，我們要有遠大的志向，超越杰出的墻，我們要經過一系列的生死涅槃，才能讓我們走向偉大。

 

成年人的世界從來不是改變，而是覺醒，我們為什么要爬山？覺醒，我們為什么要去徒步，覺醒，在無數個艱難的時刻，在無數個想放棄的時刻，我們能不能咬緊牙關去覺醒？我們共創會推出了越過山丘，跟著老方去徒步，跟著老方去爬山，開發了“一山一課”新項目，2026年大家要參與。

 

人為什么會不快樂？我介紹三個心理學家，最左邊這個人是現代心理學之父，他叫弗洛伊德，這個人特別牛，奧地利人，他研究本我、自我、超我，他研究三個我，快樂的我、現實的我、道德的我，三個我打架，欲望被壓抑，本我，先天而來，自我1-3歲形成，超我3-6歲形成。人的一生都是在治愈童年，童年的陰影會伴隨人的一生，你只有不斷精進、超越、學習，你才能超越那個被壓抑的童年欲望，這才是弗洛伊德的心理學。所以人這一輩子能夠被好的童年治愈，不好的童年，要用一輩子去治愈。

我推薦一本弗洛伊德的書，1900年寫的，《夢的解析》，我們很多人長大以后還是會做夢，這本書值得大家看一下。

榮格是弗洛伊德的弟子，他是分析心理學的，他在后面寫了一本書叫《心理類型》，他就講兩個我，所以你會發現弗洛伊德講三個我，本我、自我、超我，榮格講兩個，天使的我，惡魔的我，我們每個人都有兩個我，有天使的自己，有惡魔的自己。我們從是在人前冠冕堂皇表現出那個天使的自己，但是我們誰都知道，我們還有一個自己，就是那個惡魔的我，兩個我一打架，這個人就不快樂，三個我打架，到兩個我打架。

然后到阿德勒，阿德勒就是沒有真我，弗洛伊德是過去的，而榮格是當下的，阿德勒是未來的，我們沒有找到自我的意義，真我，人活在天地之間，究竟要活出什么樣的自己，要做出什么樣的貢獻，只有真我，當人生沒有找到人生意義的那個時刻之前，我們這一輩子都不是快樂的，所以這個非常關鍵。所以人為什么不快樂？我希望用簡短的三個人跟大家介紹，如果給大家推薦一本阿德勒的書，那就是他1912年寫的，《理解人性》，非常棒，大家可以買來看看。

 

送給大家三句話，自己比別人重要，生活比工作重要，經營比管理重要，這是老方非常重要的三句話，所有人的不快樂，是因為他覺得別人比自己重要。

 

我介紹兩個人，我是她們的粉絲，瑪麗亞·凱莉，右邊這個是阿黛爾，兩個人都是175厘米，瑪麗亞·凱莉56歲了，阿黛爾38歲，都離過婚，這兩個人的感情都有問題，為什么？她們都把別人當得比自己重要？她們一旦愛上了一個人，她們就把那個人變成比自己重要，所以她們的婚姻是不幸福的。聽聽她們的兩首歌就知道了，瑪麗亞·凱莉最著名的一首歌就是《Without you》，付出所有去愛。阿黛爾的《Someone like you》，分手了，你還別忘了我，一首歌讓一個國家哭了，這就是阿黛爾失戀，失戀了以后寫了一首歌，叫作《Someone like you》。

 

我在這里善意地勸告所有同學們，愛是不平等的，夫妻之間，朋友之間，愛都是不平等的，一個驕傲，一個卑微，那就是愛，兩個驕傲的人打起來了，怎么愛？他生氣了，你就勸他，寶貝，你不要生氣，愛就出來了。他生氣了，你怎么生氣了？打起來了，一個驕傲，一個卑微，那才是愛。

 

溫差產生風，水差產生水流，情感差就產生愛。自己永遠比別人重要，不是自私自利，生活比工作生活，經營比管理重要。

 

我們終其一生都在找一個能說話的人。珍惜身邊能聽你說話，能聽懂你說話，能聽你說廢話的人，我們一個女同志每天要說8萬字，如果今天在外面只說了5萬字，意味著回到家里還要說3萬字，你得理解她，她不說完，她會弄死你的。所以女同志為什么容易結節，就是那個話沒有說完，我們希望今天所有的同學，尤其是男同學，要做這樣一個人，要成為這樣一個人，能聽你說話，能聽懂你說話，能聽懂你說話，那才是一個滋養型的愛人，那才是一個情緒穩定的人，這個很關鍵。

 

因為我有婦聯的工作經驗，今天也把導致離婚的十大原因分享給大家，因為大家不知道，共創會一直強調家業雙修，相對來講共創會的會員離婚率低一些，這離不開我的諄諄教導。

導致離婚的十大原因，第一是錢不到位；第二是性生活不和諧；第三是性格不合；第四是缺乏溝通和陪伴；第五是婆媳矛盾；第六是家務分擔不均；第七是一方出軌；第八是價值觀差異；第九是對婚姻期望過高；第十是雙方成長不同步。大家好好去總結，希望大家今天從責怪型的伴侶進化成滋養型的愛人，這件事情很重要，所以我們希望所有人成為真夫妻，真夫妻是互相成就的，不是互相拆臺的，真夫妻是團結起來對付外面這個有問題的世界，而不是關起門來互相折磨彼此，合起伙來對抗世界才是夫妻，如果我們一個人夠了，要他干嗎？不如養條狗，就是因為合伙起來力量更大，這才是夫妻的根本。

 

我們來講講孩子，父母最大的失敗就是拼盡所有去愛自己的孩子，你把孩子看得比你重，那樣你就培養不出健康人格的孩子，你記住這一點，自己比別人重要，孩子依然是別人，自己比別人重要，父母也是別人，父母最大的失敗就是拼盡了所有愛自己的孩子，中國父母對孩子的愛真的是難以想象的，“如果可以一命抵一命，那醫院的天臺上早已站滿了媽媽”，爸爸在哪里？爸爸跟方老師去徒步了，還在覺醒的路上，我相信有一些爸爸也非常優秀。

 

紀伯倫在1923年出版了一本《先知》，這是一本散文詩，有一篇是《致孩子》，紀伯倫是一個著名作家，他這段話寫得很好，“你們的孩子，其實不是你的孩子。他們是生命對于自身渴望而單身的孩子。他們借助你來到這個世界，卻并非因你而來，他們在你身旁，卻并不屬于你”。

紀伯倫這一生都沒有孩子，紀伯倫后面得癌癥去世的，48歲就走了，這首詩寫在他40歲的時候，他本來應該可以有一個孩子，跟法國的一個美女，叫艾米莉·米歇爾，懷孕了，后來流產了。當然我相信紀伯倫作為一個哲學家和作家，他叩問過無數的星空探索，穿越過無數的人文叩問，我認為他對孩子的這番理解，是值得我們每個人去思索的。我們仍然要回到自己身上來，我們今天要解決原生家庭的問題，我們今天真正要想讓我們的孩子有出息，你放開他。

 

我大女兒現在在美國加州伯克利研究生畢業，在Meta上班，我的小女兒盡管不是那么出類拔萃，但是在我心目中，她是一個非常優秀的人，我如果有感受的話，在她們的成長過程中，我這個父親有些時候是缺位的，我是放手的，我沒有輔導過她們一道題目。

很多人說你讀書成績這么好，你的學習方法這么好，你為什么不輔導你的孩子？我覺得我比他們重要，我堅信清華、北大、浙大的孩子，沒有一個要靠父母去監督他做作業的，監督他做作業，他永遠不上了清華北大，只有發自內心的自驅，才能讓他從一棵小草長成參天大樹，人生的意義是什么？人生的意義在于獨自穿過悲喜，然后仍然勇敢積極，獨善其身，所以我們要見天地、見眾生、見自己。

 

這本書也推薦給大家，這是一位臨終關懷護士，邦妮·韋爾，澳大利亞的護士，1000多個臨終病人，互動、交流、訪談、記錄，寫下了《臨終前最后悔的五件事》，第一，要為自己活，不按別人的期望活；第二，不那么拼命工作，生活永遠比工作重要；第三，更有勇氣表達自己的感受；第四，讓自己更快樂一點，回到自己身上；第五，多和愛的人在一起，你喜歡跟他在一起，你多跟他在一起。《臨終前的五件事》，好像也是我們的五件事，不要有一天我們臨終了，才想起邦妮·韋爾的這五件事，悔之晚矣。

 

從今天開始，我們開始做問題的朋友，每個人的人生都是有問題的，不要去拒絕它，每個家庭都是有問題的，不要去抵抗它，每個企業都是有問題的，不要去消磨它，我們要學會做問題的朋友，直到此生我們都離不開問題，擁抱它，你才擁有它，喜歡做才會越做越好。納瓦爾就講，“當你堅持去做一件事情的，你大概率會做不成”，人生太短，別把時間堅持，留給熱愛才算賺，我們仰望天空，腳踏實地，熱愛可抵歲月漫長。

 

吉利根，全世界頂級的催眠大師，也是美國著名的心理學家，一個人的強大從放松開始，我們做企業不要緊張，我們要放松，虧點錢不要害怕，喜歡去做，我們才會越做越好，只要虧不死，就往死里虧，我們一定要注意這個概念。

 

要成為馬司令，不要去做驢猴頭，裝逼最高的鼻祖終于出現了，馬云，“我不懂技術，我懂營銷，我不懂法律，我什么也不懂，我只懂人”，2100個億，這個才厲害，人生的姿態就出來了，這是馬司令該的有樣子，這些人也是馬司令，但是他們2025年不容易，賈國龍被客戶懟，羅永浩就是他的客戶，吃了一頓飯，雷軍被粉絲懟，包括被我懟，俞敏洪被員工懟，去了一趟南極，懟得一塌糊涂，這些人都是在2025年被懟得嚴重的人。

 

但是我們仍然從他們身上看到了他們前行的熱愛，他們沒有被現實打倒，他們就在爭議當中、在辱罵當中、在謾罵當中一往無前，這才是無窮美好的東西。跨越山海而來，奔赴熱愛而去，我們也希望像今天的年度演講，所有的同學天南海北，跨越山海而來，我們也希望所有的同學奔赴熱愛而去，打開無比美好的2026。

謝謝大家！2026再見。

 

 

 

 

-全文完-

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