14  規模碾壓

澳大利亞啤酒市場的競爭格局非常具有代表性，我在講課的時候經常把這個例子分享給大家。在澳大利亞總共有1534家啤酒廠，最厲害的40家啤酒廠，占了86%的市場份額，緊跟其后的10家啤酒廠，占了10%的市場份額，后面的1520家啤酒廠，占了寥寥4%的市場份額，且在血海中廝殺。

其實，強者意識很重要的點在于規模碾壓。規模的本身就是一種競爭力。如果今天想要成為頭部企業，我們就必須在規模上達到一定的程度，成為那40家啤酒廠之一，成為那10家啤酒廠之一。當企業淪落到1520家啤酒廠里面一家的時候，你可能連活著的資格都不具備，更不用說選擇如何活下去，這是非常真實、生動的選擇和挑戰。

企業如果不能進入到行業的領袖陣營，意味著基本上賺不到利潤。

做企業的人都有一句話：“數一數二，不三不四，其他的靠邊站”。如何讓自己成為數一數二的企業？如何做在細分領域能夠脫穎而出的企業？這是每一個老板必須認真思考的話題，是我們必須要突破的方向。

白色家電的市場份額，也是非常具有說明性的。美的305.68億，海爾智家150.76億，格力電器245.65億，海信家電17.41億。除了這幾家以外，還有其他的嗎？其他的就比較小了。一個偌大的白色家電市場，你會發現大企業的規模是難以逾越的高山。

而今天的企業，各位老板，在什么位置？

位置決定你的強弱，位置決定你競爭力的高低。

企業如果做不大，很多時候在場子里面就只是活著，但不一定有收益。你會發現10%的領袖企業銷售額是全行業的40%，利潤是全行業的68%，凈利潤是全行業的72%左右。而70%的小企業凈利潤是5%左右，占整個行業5%左右。我們在經濟學當中，把它稱之為規模經濟性。規模碾壓是一種競爭力，是強者意識的重要表現。

我們現在回頭再去想想那些“小而美”的尷尬。以前馬老師在商家大會上不止一次跟大家講“小而美”，結果他把自己的阿里巴巴搞得那么大。你們變成一個個小的“小而美”，他就可以一腳把你踩死。哪怕來一只螞蟻帝國中的皇帝，也一腳就把它碾碎了，這就是小而美。

同學們，做企業只有一條不歸路，那就是越來越大、越來越強的路。

當然我們要小心，不要為大而大，規模搞大了卻不掙錢。

也不要大而不美，企業做大了，卻不承擔社會責任。杭州有部分直播帶貨企業，已經那么掙錢了，卻還偷稅漏稅，這就很過分，大而不美了。真正的大企業要ESG，要承擔社會責任。

第三種，大而不久也很糟糕。中國企業的平均壽命是3.7年，美國企業的平均壽命是8.2年，歐洲和日本企業的平均壽命是12.5年。我們一直在思考一個問題，如何讓中國的企業壽命越來越長久。我覺得這是一個非常重要的話題，活3.7年，絕對不是我們的初衷，我們希望能夠做又大又強又久的企業。

不少企業家他們不想把企業做得特別大，因為他們知道，特別大是很累的。張一鳴講，“公司還叫今日頭條的時候，兩位開發人員，卻能做20多個應用。我也不清楚現在很多項目為什么要那么多人”，現在字節跳動有多少人？11萬人。微軟和蘋果用了40年到達10萬人，谷歌用了20年。從1個人到了10萬人，華為用了23年，阿里和亞馬遜用了19年，京東用了17年，騰訊用了14年，字節跳動用了10年。中國一個小的縣城也就是10萬人。在座哪一個企業未來有一天能做到十幾萬人，就是了不得的成就。

阿里五周年的時候，馬老師說即使公司102年的時候，也不應該超過5萬人。結果等到3萬人左右的時候，他說人數太多了，不能再加了。后來也沒有撐住，阿里在前些年已經超過了25萬人。這其實違背了馬老師的初衷，所以馬老師在達沃斯論壇上說，他最大的后悔就是把阿里做得太大了。他甚至抑郁癥發作的時候就講，“我平生最大的錯誤就是創辦了阿里巴巴”。

十年前騰訊只有2萬人的時候，馬化騰在致全員的信中就講到，要克服大公司病，要重塑小公司精神。所以我們今天也要給大家提個醒，我們希望每一個在座的老板都要有大企業夢，但是不要犯大企業病。

我們一定要追求大而強的公司，但也要明白“天下大事，必作于細”。還是要日行三十里，不要忘掉嚴明的紀律。

我們有一個學員，戴鑫良，是做皮草生意的。我沒有跟他溝通之前，我認為今年水貂毛、狐貍皮肯定賣得不好。沒有想到，他今年營收已經過了10個億。我說今年怎么了？發瘋了？不是消費降級嗎？

他說這跟大環境沒有關系，主要是我自己牛。

這就是一個有強者意識的人，戴總講，做有定價權的企業，這就是一個強者意識的表現。現在很多企業應該思考這個問題，我們在同行競爭中有沒有定價權？還是不得不跟隨行業，跟隨市場的變化，不斷去調整價格？

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